带不好人，就只能自己干到死

许多人为下属伤透脑筋。

他们经常觉得：

下属的表现太差了，怎么教都教不会？

下属始终都听不懂自己的意思，脑子怎么长的？

下属做不好工作，是他们不够认真或缺乏干劲。

他们偶尔也会把下属的不成材归咎于自身。

总之，很多管理者把自己搞得精疲力竭、烦躁不安，甚至大发雷霆。

培养或教育下属为什么困难？

我第一次成为主管时，根本不知道自己应该做什么，只是简单告诉下属“剩下的你们自己做，有不懂的来问”。

等我正式创业后，我也只告诉员工设定的目标，要他们尽力而为。完全没有详细说明怎么去工作，我为什么要这么做，以及这么做的意义何在。

如果他们问我做不到该怎么办，我只会告诉他们就算熬夜也要做岀来。

这其实是典型的“无能主管”的做法！

坏事果然发生了。某一年夏天，一下子有十名员工要求离职。 

我慌了，这才反应过来之前的做法有问题。

之后我翻阅了各种管理书籍,找到了一套美国根据“行为分析学”发展出来的管理方法，这套方法在欧美有超过六百家企业和政府机关使用。 

之后，我立刻用这种方法来管理自己的公司，结果发现：

员工开始充满活力，五年后的营业额甚至提升约五倍，以远超预期的惊人速度大幅增长。

于是，我保留了这套方法的体系，增加了符合亚洲商业习惯的要素，构建出了我所提倡的“行为科学管理”。

一般的管理方法，几乎都是以优秀的管理层本身的经验或高人一等的社交手腕为基础，一般人很难模仿这种所谓的成功哲学。

而“行为科学管理”的基础“行为分析学”，是一门以科学方法研究人类行为的学问，而研究的目的是为了理解：人为什么会出现特定的行为？要怎么做才能加以改变？

行为分析学最大的特征在于所有分析岀来的法则，都是通过实验而来的科学产物，因此可以重现。也就是说，无论时间、对象或地点如何改变，都能得到相同的结果。

以前大家都说，一家公司八成的业绩，是由两成的员工创造出来的。也就是说，企业是由两成的“英才”和八成的“庸才”组成的，而“行为科学管理”则能够将剩下的八成“庸才”培养成“英才”。

能够培养人才的人，才能够成为真正的领导者。

编辑 | 朱晓录 邢嘉鑫（实习生）混沌商业研究团队

原作者 | 石田淳 日本行为科学管理所所长

本文为混沌商业研究团队根据石田淳（日）所著《带人的技术——不懂带人你就自己做到死!》编辑整理而成，原书由后浪出版咨询（北京）有限责任公司策划，北京联合出版公司2014年8月出版

01
教下属之前，先教好自己

不是你的员工不够用心

“无论怎么教，就是毫无长进。”

“我明明教他了，他却怎么都做不好。”

这是为什么呢？

大部分主管和资深员工都认为，问题出在下属或新进员工的”心”：

”他们被宠坏了，缺乏毅力！”

“他们缺乏对工作的热情！”

“他们得改一改优柔寡断的个性！”

主管认为下属或新进员工的表现之所以不如预期，是因为他们的个性或精神状态。

只要你这么想，就很难解决问题。因为毫无心理学或精神医学专业知识的上班族，每天要处理大量的工作，谁来矫正下属或新进员工的“心”？

我经常遇到公司的主管跟我诉苦，说他们搞不懂下属在想什么。我这么回答他们：“你不用搞清楚他们在想什么，只要把重点放在他的行为，认同他的工作成果就行了。”

“行为”才是最重要的！

什么是教?

我要问各位一个问题：

“教一个新业务员基本技巧”、“数学课，教学生计算球的体积和表面积”以及“教第一次包饺子的丈夫正确的做法”这三种不同的“教”有什么共同之处？

无论是在职场还是日常生活中，我们每天都在使用“教”这个字。例如“教人工作”、“教人读书”、“教人做菜”、“教人使用工具”或“教人如何抵达目的地”等。

其实都是同一种教。

我认为的“教”，就是让对方学会你希望他学的行为、做对你希望他做的行为，或改变错误的行为。

此外，一般人提到“行为”时，大多会联想到活动身体做出动作，但是行为科学则将理解、记忆和思考都归类为“行为”。

以“行为”这个关键词为中心，重新检视“教”。 

谁都希望获得认可

孩子会因为希望获得父母的认可而学习“新的行为”。

他们站起来走路、记忆各种词汇和学习说话，只要他们有进步，父母就会高兴地给予赞美，他们就会更积极的学习。

同样的道理也适用于成人。下属之所以拼命工作，很多的动力就来自于主管或前辈的认可。

如果你衷心希望下属有所成长，不能只重视工作的 “结果”，而是必须理解和认同下属工作表现的重要性。

不要一开口就谈工作

再问你个问题，有三种情况：

● 你怀疑对方是否值得信赖或能够和平相处

● 你能够放心地信赖对方

● 对方愿意接纳你

你觉得什么时候教下属最合适？

若想和下属建立互信，最重要的是什么呢？

那就是“切忌一见面就谈工作”，先闲话家常。

以往的企业，公私并不分明。

员工一大早到公司之后，在开始工作前会闲话家常。中午又在员工餐厅一同用餐，加完班后也会一起小酌。到了周末，有时还会带着家人一起出去玩，这样的交流活动并不稀奇。

但是现在已经不像以前能够自然形成放心谈论工作的环境，因此必须特别费心建立彼此的互信。

第一步，身为主管的你，先谈谈自己，也就是展现自己人性化的一面。

具体的内容可以是“喜欢的书、音乐、电影或运动”，“长期以来的嗜好或现在热衷的事物”，“尊敬的伟人或喜欢的名人”，“出生地或小时候的趣事”等，就算是无关紧要的小事也无所谓。

我曾为某家公司的新进员工开欢迎会，制作了一份自我介绍的项目表，只要将这张表发给所有的与会者，即使是不擅长说话的人也可以找到话题，例如：“我小时候学过……”

请各位也制作一份自己的自我介绍项目列表，然后填入关于自己的数据。

第二步，找到共同之处，拉近彼此的距离。

我：“你看了昨天的篮球赛吗？”

下属：“您是说易建联的比赛吗？我看了！领导也喜欢篮球吗？” 

我：“我高中是校篮球队队长。”

下属：“是吗？您打哪个位置？”

找到共同的喜好，或许是篮球、足球、电影、电视剧、游戏，聊工作之前聊上几句，一定会让对方产生亲切感。

第三步，向别人告知自己的失败经验。

无论是谁，即使现在工作独当一面，以往也有过无法计数的失败经验。然而下属完全看不到这样的过程，他们很容易就认为，眼前的前辈或主管一开始就是这么能干的。

请大家务必要坦承自己失败的经验，例如“曾经犯的错”、“还是新人时完全无法了解的事”或“自己的做法完全行不通”等，而非滔滔不绝地讲述自己成功的经验。

这么一来，下属就会觉得自己和你一样，会更愿意接受你的教导。

告诉下属自己失败的经验还有一个好处。

无论是哪一个行业，成功的方法有很多。如果你只专注于教导下属成功的方法，下属就会接收到“所以我也要用这个方法”的信息，以后就不会动脑筋，只会生搬硬套这个方法，迟早会出问题。但是如果他听到的是失败的例子，就会排除这个明显错误的方法，并从其他众多的方法中找出有效的那一个。

有时候下属为什么喜欢保持沉默？答案很简单，因为话都被主管说完了。

由于主管知道如何解决下属的问题，经常会在他们诉苦诉到一半时，插嘴告诉他们应该如何解决问题，让下属没有办法继续说下去。

你会把自己真正的想法告诉一个没有说过话的人吗？如果对方平常就会听你说话，你应该就敢对他发牢骚或商量事，因此身为主管的你，必须多听下属说话。

以前我在担任顾问时，要求所有员工都要随身带个表，就是要测量和记录员工互动、沟通的时间。

一段时间之后，我有一个重要的发现，业绩优秀的单位成员间互相沟通的时间，远比业绩停滞不前的单位多出三倍以上。

不止如此，上班族的离职率和他们与主管沟通的频率成反比，也就是说，愈少沟通的下属，离职率愈高，愈常沟通则愈低。

所以，我建议企业的管理层，记录自己和下属对话的时长。

安排一两次谈话，充分聆听下属对工作的想法和默认的目标，之后每个月再安排几次5至10分钟的谈话机会就可以了。

这样的做法不只对当事人有用，身边的人听到你们的对话也会受到影响而不自觉地认为：原来我的主管这么关心下属。

之后，身边的人对你的评价，将会超乎你的想象。

掌握下属的工作动机和目标

你的人生目标是什么？

你为什么选择这份工作和这家公司？

你希望通过工作得到什么？

以往企业的目标和员工的目标十分接近：

企业希望争取公司最大利益的愿景；

个人希望赚更多钱、出人头地。

但是现在，越来越多的90后员工都有自己的目标和价值观，情况不一样了。

要有效地激励下属工作，必须能够掌握下属希望通过工作有什么样的成长。

你如果对二十岁出头的男性员工说，“身为男人，必须具备养家糊口的能力”，他们听着大概没什么感觉，搞不好还会觉得原来这家公司这么传统而感到失望。

但假设你的下属是因为想要创业才从事现在的工作，如果建议他“拓展人脉对你的将来有所帮助”，或许会成为他卖力工作的动机，同时也有助于让他回想起自己选择这份工作的初衷。

02
指导下属前，先把要教的资料整理好

懂得了以上跟下属交流的原则后，接下来是明白应该教你下属什么。

先问一个问题：你如何请孩子帮你跑腿？

假设你有一个读小学六年级的孩子，他已经帮你跑腿过很多次，每次都能买回你交代的东西。

如果你想拿100元请他帮你买回3根单价2元的胡萝卜，以及2条单价10元的鱼，你会怎么跟他说呢？

这个时候，你只要告诉他“帮我买3根2元的胡萝卜和2条10元的鱼”就够了。如果还要特别交代什么，顶多就是提醒他“不可以用找的钱乱买东西”。

那么，如果帮你忙的是从来没有跑过腿的小学一年级的孩子呢？你应该不会只告诉他“请帮我买3根红萝卜和两条鱼”，之后就让他出门了吧。

你应该：

● 把他该做的事依照顺序写成列表；

● 再写上家里的电话号码；

● 告诉他店员会穿着蓝色的围裙，别着名牌；

● 如果找不到东西可以打电话问；

孩子第一次出门帮你跑腿时，你会将他应该做的事逐项条列清楚，然后简单易懂地教导他。

面对下属时，你也必须这么做。

如果你要下属直接上门推销，除了要询问他是否做过类似的工作，也必须知道他有没有去陌生公司拜访过。

如果下属是负责杂志广告，那你就必须确认他知不知道编制杂志的流程，懂不懂必要的营销用语。

请大家务必逐一确认每个人都可以想到的事项，包括一些认为没有必要确认或理所应当知道的事。

然后针对下属从来没有做过的“行为”，必须像第一次请孩子帮你跑腿般逐步地教导他们。

将教的内容分为知识和技术

在指导下属之前，先把要教的资料整理好。

一定要将指导的内容分为“知识”和“技术”两个部分。

这样就能够清楚判断教导的先后顺序，以及每一名下属应该学习的内容。

在下属的学习情况不如预期时，很容易就可以判断原因是出在下属的技术不成熟，还是知识不足。只要找岀原因加强辅导，就能够得到预期的成果和成长。

以教打保龄球为例。

“知识”包括：打球的礼仪、游戏规则、选球方法、保龄球的旋转与轨道之间的关系，以及计分表上各种符号代表的意义等。

“技术”包括：如何拿球、助跑，以及丢球和控球的方法。

但工作和运动不同，很难明确区分“知识”和“技术”。

我的经验是把能够直接回答的当作“知识”，而把需要尝试去做的当作“技术”。

绝对不要自以为是地认为下属应该知道什么，或假设他应该办得到。

尤其是面对有经验的下属，更应该逐一确认相关事项。

首先，确认“知识”的部分，可采取一问一答的方式。

确认时可根据检査清单，逐一询问有关工作的专业用语，以及为了完成工作所需注意的重点。

例如主管可以问下属：“你听说过xx这个词吗？”如果对方听过，就接着问：“这个词是什么意思？”或者问：“在接到某一类客户投诉时，你应该将相关信息告知哪个部门？”可以请下属以口头或文字回答上述的问题。

只要做好一份检查清单，以后同一份工作都可以派上用场。

另一方面，在确认下属的“技术”时，可利用角色扮演来模拟工作的实际状况。此时，最重要的是根据检查清单，事先确定“观察重点”。我经常有机会到各大企业观摩业务员的角色扮演课程，却发现有不少主管只能提供类似“感觉还不错”等含糊不清的反馈。

只要能够掌握下属“了解”和“办得到”的事，再对照检查清单, 就能够厘清应该指导下属的内容。

彻底分解优秀员工的工作状况

无论是哪一种行业或职业，工作的内容都是由众多“行为”所组成的，只要加以分解并条列出来，就能够知道你应该教授的内容。

当你在指导下属工作时，应该分解的对象就是能够顺利完成工作、创造成果的员工的行为。

因为能够创造成果的人，会采取能够创造成果的行动。

举例来说，如果公司里有一名顶尖业务员，不妨仔细整理这名业务员每天的行为。

● 他早上几点到公司？

● 在开始工作前做些什么？

● 打电话给客户时如何打招呼？

● 找不到负责人时怎么留言？

● 公文包里都放什么？

● 比约定的时间提早多久抵达客户的公司？

● 交换名片时说些什么？

● 第一次和业务负责人见面时聊些什么？

● 拜访记录上又写些什么？

要将所有重要的细节都分列出来。

那么，什么叫做“彻底分解行为”呢？请尝试分解以下两个动作。

第一是“将瓶里的水倒进杯子”；

第二是“穿T恤”。

这两种行为都是我们经常做的事，但是请大家假设自己在“向完全不知道该怎么做这两件事的人说明动作细节”，详细分解这两项行为。 

你也许会对分解出来的细项之多感到惊讶。

最理想的分解方式，就是分解数名优秀员工工作的情形。

这么一来，除了每个人“特有”的行为，也能够确实掌握创造成果“必备”的行为。

而分列出的重要项目，则可当作确认工作完成的“检查清单”。

只要能够完整重现清单上列出的标准动作，任何人都能够像优秀员工般创造出成果。 

03
怎么教？

讲话要具体

“真诚待客”、“确实做好”、“尽早提出“，这三项指示有什么共通之处呢?

答案是，这三种说法都含糊不清而且抽象。

在指示下属采取行动时，把话说得愈具体愈好，但是事实上却有不少主管说起话来模棱两可。

如果你要求一个从来没有打过棒球的人，“遇到好球就使劲打出全垒打”，你能够期待对方打出好球吗？

什么叫做“好球”？什么叫做“使劲” ？从来没有打过棒球的人, 完全听不懂你的话，当然更不可能做出正确的“行为”。

当你想以语言具体表述行为时,可以参考行为分析学在定义“行为” 时所使用的“MORS法则”（具体性法则）。

MORS法则包括以下四项条件。

● 可测量(Measurable ) ：可计算或写成数据；

● 可观察(Observable ) ：无论是谁都可以看出是什么样子；

● 可信赖(Reliable )：无论是谁都能够辨识属于同一种行为；

● 明确的(Specific )：如字面所示，做法是一清二楚的。

如果无法满足上述四项条件，就不能称作“行为”。

举例来说,“密切沟通”、“确实停下脚步”和“提升营业额”等说法，乍看之下似乎都是在表示“行为”，但是因为完全不符合MORS法则的四种条件,无法视为“行为”。

● 密切沟通：“针对每一位客户每三个月打一次电话，询问对公司提供的服务的感想”，“每隔两周寄送一次电子报”；

● 确实停下脚步 ：“静止5秒”，“伸直手臂贴紧身体”；

● 提升营业额 ：“每周派发20份海报”，“在信息网站上刊登广告”， “每个月赠送300份试用品”。

只有像这样具体写出行为，才知道应该教下属什么。

此外, 主管也经常做出类似“顾客至上”或“追求效益”等内容完全背道而驰的指示。这也是因为说法含糊不清的关系。

听到这种指示的下属，会觉得你要求他“边走边跑”。

当有人要求你做出“边走边跑”这种完全相反的动作时，你会怎么做？

一般人会有两种反应。

一种是不走也不跑，也就是不采取行动。

另外一种就是半走半跑，几乎不会有任何人非常有自信地“走”或“跑”。

如果你希望下属做某件事或学习某项工作，一定要尽可能明确且具体地表述相关的内容。

主管还需要具备一项非常重要的技术，那就是翻译。

这里所说的翻译指的是，将公司高层提出的抽象信息或指令，解释成具体的行为，告知第一线的下属。

大领导说的话为什么经常会很抽象呢？

这是因为大领导必须用一句话向领导层、干部、派遣人员和兼职人员等所有员工，以及企划和业务等第一线人员和人事、会计、总务等内部各部门传递信息。

而主管必须将大领导所提岀的抽象要求，以具体的说法直接告知自己部门所属的员工，让他们转换成可采取行动的行为。

目标也要具体

举例来说，“学会积极”、“成为具有实践能力的人才”、“提高沟通的能力”等目标，就算你不解释，大家也都可以听得懂，但是不够具体。

当下属被赋予这些目标时，会有不少人不知道该怎么做，所以也不知道该从何努力。

你也会因为目标太过抽象而无法客观评估。

这个时候就可以参考MORS法则。

一方面利用可供测量的数据，例如“将拜访新客户的次数提高到每周五次以上”、“每个月必须提出一份新商品企划”或“将顾客回购率提高百分之多少”，这么一来就能够让下属了解明确的“行为”。

其次，就是将目标设得稍微高一点。对于可以在4个小时内跑完马拉松比赛的选手而言，如果将目标设定为3小时59分，因为太容易达成目标, 反而会影响斗志。但是如果设定成2个小时，则又可能会因为门槛过高而早早放弃。

不妨设个有挑战，需要经过努力才能完成的目标，比如3小时。

同时，在达成长期目标的过程中设定短期目标。

如果将目标比喻成山顶，要达成目标不仅是趟漫长的旅程，而且沿途的道路崎岖陡峭，让人不禁怀疑自己是否真的能够成功登顶。

这时候需要设定短期目标。

譬如我的兴趣是跑马拉松，如果以马拉松为例，就是“在下个月之前把跑一公里的时间缩短五秒”或“每周增加两公里的练跑距离”。

这么做有两个好处。

一是可以得到成就感。

二是通过逐一达成短期目标，确实走向原本的长期目标（登顶）。

无论是教导或指示下属，每次仅限三件事

大企业的优秀领导者有一项共通之处，那就是在指导下属时绝不贪心，每次最多只提出三项具体的行为要求。

如果下属负责的是业务工作，最多只能要求他“每天拜访四位客户”、“学习打招呼的方式”和“记得拿公司简介给对方”。

以二十秒的广播广告为例，如果在这么短的时间内，一口气告诉听众产品概念、命名由来、经济效益、耐用测试的结果、销售地点、使用者的心声和联络者的电话，你能够完全听懂并记住吗？

所以，传递信息的人必须将想要传递的信息内容加以精简。

1、制作“不必做”清单

一般来说，大家会先决定什么样的信息需要优先传递，但我认为先决定什么样的信息“最不需要”传递更重要。

只锁定其中特别重要的两、三项工作，其他的都不做，这就叫做“劣后顺序”。

也就是说，主管的任务就是厘清什么是下属“不需要做的事”。

请告诉你的下属“我要求的是业绩，为了达成业绩，请你做这些工作。而那些工作没有用，所以不需要做”。

除了分内的工作，也要教导下属工作的意义和全貌

在教导下属工作时，必须确实解释工作的意义，例如“为什么这么做”。

对一件计划而言，每项工作都是不可或缺的。每项任务都是靠每一个人的努力完成的，如果说得更精准些，是靠每一个“行为”累积而成的。

更进一步来说，每个人的“行为”也支持着公司贯彻理念。

为了让下属了解这件事的重要性，必须让他们掌握即将执行的业务定位和整个计划的意义，也就是计划的“全貌”。

面对第一次打棒球的选手。必须明确告知他防守的范围和四周其他选手的工作，例如“左、右外野手和二垒手会防守特定的位置，你要负责接住内野的球”。

这么一来，下属就能够充满自信地做自己的工作。

不要相信“我懂了”这句话

当你教完下属一件事时，你问对方：“听懂了吗？”他们应该会回答：“懂了。”

在这看似理所当然的答案中，隐藏着很大的陷阱。

我以前也是只要听到对方说“懂了”，就会以为他是真的懂，但是我错了。

因为就算他们回答你“懂了”，事实上有不少人就算没听懂也不好意思说“不懂”。或者他以为自己听懂了，事实上却理解错误，或是连自己究竟懂了没有都不知道。

一定要确认对方是真的理解或真的学会了。确认的方法有很多，比如请下属重复一次、请下属根据你指导的内容写出学习心得、让下属说明今后要如何在工作上运用所学。

04
定期反馈、不断强化

将“能做”转变成“能做到”

“理解和能做”与“将它实际运用到工作上”之间，有很大的距离。

为了达成“会说英文”或“减重以维持身体健康”的目标，即使知道“行动”是必要的，也会忍不住偷懒或选择轻松的路走，这是人的天性。

有人教完了就会想：“接下来应该就是当事人自主性的问题了吧！”

我非常理解这种想法，不过遗憾的是，所谓的自主性是非常不可靠的东西。为了让下属持续实践“你希望他学习的行为”，绝对需要你的支持。

a、开始要降低难度

主管的鼓舞和支持可提高教育下属的效果，最具代表性的做法就是交付下属他确实能够完成的工作，以此累积成功的经验。

以补习班为例，面对一个不喜欢读书的小学五年级学生，优秀的补习班老师该怎么做，才能帮他培养学习的习惯呢？

首先，应该让他接受四年级或三年级学生程度的测验。当然，不要事先让孩子知道测验是属于哪个年级。

这么一来，大部分的学生应该都可以考到将近满分。如果他还是考不好，就让他写二年级程度的考卷。在确定他能够考满分之后，就让他不断重复写同样程度的考卷，累积“考满分”的成功经验。

这么一来，他不仅能够得到成就感，同时也会产生自信，觉得只要自己愿意就一定能够做到。

之后他就会主动读书，这就是教育孩子的法则。

如果一开始就让他写很难的考卷，情况又会如何？

孩子会因为不会写而放弃读书。

工作也一样。

为了教会那些不知道该怎么做事或怎么教都教不会的下属，请给他们一份一定能够完成的工作，帮助他们考满分。

因为下属愈早拥有愈多的成就感，就会愈有自信，之后再逐步提高工作难度就可以了。

主管必须创造这样的学习过程。

b、为什么需要称赞?

为了更有效地教育下属，还有一个方法，那就是“称赞和训斥”。

在我们讨论称赞和训斥的方法之前，我要先从理论的角度，说明人类行为原理的“ABC模式”。

● A 先决条件(Antecedent) ：釆取行动之前的环境

● B 行为(Behavior) ：行为、发言、举止

● C 结果(Consequence )：采取行动之后环境产生的变化

这里所说的“先决条件”或许有点难懂，其实就是指人在做出特定行为之前的环境，以及做岀这个行为的目的、目标和期限。

为了目的A而做出行为B时，如果得到想要的结果C, C会影响A,而A就会影响B,当事人就会持续或反复出现这项行为B。

以下是具体的例子。

● A先决条件：电车里很闷热

● B行为：扇扇子

● C结果：变凉快

● A先决条件：有人请你吃饼干

● B行为：吃一个

● C结果：很好吃or不喜欢

第一个例子因为扇扇子让他变得凉快，所以这个人应该会继续“扇扇子”这个行为。

而第二个例子，如果吃饼干的结果是“很好吃”，你可能再拿一个来吃。如果结果是“你不喜欢”，你可能就再也不会吃它了。

所有行为都建立在类似的因果关系上，人类的“意志”对这样的因果关系没有太大的影响。

因此，如果你想要下属做出或学会某种行为，与其鼓励他们加把劲或振作一点，还不如控制A、B、C之间的因果关系来得有效。

那么，要如何控制这个因果关系呢？

就以往的管理方法来看，重点几乎都是放在“先决条件”。也就是似乎只要设定好“目标”，下属为了达成目标就会采取行动。

如果下属的行为不如预期，就责备他们“太过散漫”。

这个时候的重点，在于让下属倾向采取某种行动的原因，也就是行为产生的“结果”。

如果扇扇子就会变凉快，大家就会继续扇。如果吃饼干得到“很好吃”的结果，就会再吃一个。

行为分析学和行为科学的专家，通过许多实验证明，经过强化的行为，出现的频率的确会增加。

“强化”行为的工具有很多，对上班族来说，最有效的就是主管的赞美与认同。

如果是喜欢吃巧克力的人，每次听完英文广播就能够拿到高级巧克力的话，应该会大幅提升继续这个“行为”的意愿。