中车山东：存量变革与增量崛起

中车山东机车车辆有限公司(以下简称中车山东公司或公司，俗称“铁路大厂”）始建于1910年，隶属中国中车集团。近年来，公司坚持实施多元化、专业化和国际化发展战略，逐渐成为以铁路装备、风电装备、真空排导、污水治理、智能机械等为主导产业的国有大型企业。公司先后荣获“国家级企业技术中心”“全国文明单位”等称号。     
中车山东公司已经走过了110年的成长历程，是中国铁路工业发展历程的一个缩影。它走过的历经磨难、艰苦创业、振兴发展之路，对于传统制造企业在新历史条件下焕发新生机，实现可持续发展具有重要借鉴意义。2020年，中车山东公司喜迎110周年华诞，在这个有特殊意义的日子里，本刊采访了公司总经理李广伟，他介绍了一代代“铁路大厂”人的拼搏奉献精神和近几年日新月异的发展，揭示了公司蓬勃发展的动力之源，描述了公司未来发展的美好前景。

传承百十载，锻造大厂人精神

记者：中车山东公司走过了110年，请您为我们介绍一下公司的发展历程、取得的成就和当前的经营情况。这其中您最看重、最引以为傲的是什么？

李广伟：公司的发展可以概括为三个主要阶段：第一阶段是从1910到1948年，作为民族企业的一员在动荡的时局中艰难前行，主要从事机、客、货车修理业务，为当时中国铁路发展作出了贡献。第二阶段是1949－1992年，其间，公司曾创造并保持了年修理蒸汽机车545台，累计修理蒸汽机车14402台的全路最高纪录，被誉为“万国机车都能修”。第三阶段是1993年至今，为适应铁路大发展需求，1993年转产制造铁路货车，创造了当年立项、当年转产、当年出车、转产不停产的纪录，被誉为“济南厂速度”，并创造了月交货车965辆的生产纪录。

进入新世纪，特别是2007年以后，面对铁路货车市场“波浪式”需求，为应对日趋激烈的市场竞争，公司大力实施“两个转型”战略（产业结构由货车一元为主向多元协同发展转型，发展模式由生产制造型向科技创新型转型），大力发展多元经营，增强产业优势互补，逐步形成了“产品多元、产业互补、技术升级、创新增强、市场拓展、效益改善、人才成长、管理提升”的良好发展态势。经过20多年创新发展，公司竞争实力和发展能力不断增强，走出了一条传统制造业老国企振兴发展的特色道路。     
近年来，公司围绕中国中车“双打造一培育”战略目标，科学民主决策，提升管理水平，全力开拓相关产业市场。目前，公司具备年产8000辆铁路货车、1500套1.5-7MW风力发电机组、30万吨大型钢结构产品、6000套铁路旅客列车集便系统、3万套净化槽及配套设施的能力。“十三五”期间，公司营业收入年均增幅14.64%，在新的中国中车集团成立后，公司经营业绩考核实现“四连A”。其中2019年，实现营业收入54亿元，经营规模跨上新台阶，取得历史性突破，开创了公司高质量发展新局面。公司人均营业收入、百元销售收入人工成本等指标均连续多年位居中国中车集团货车企业之首。目前，公司产品已出口到德国、英国、法国等国家和地区，是国内唯一一家获得铁路货车整车欧洲认证的企业。公司在2018年《中国机械500强研究报告》调查活动中，荣获“中国机械500强”荣誉称号，被中国机械工业企业管理协会评为”管理进步示范企业”。     
回首公司110年的创业过程，艰难与曲折相伴，挑战与考验常在，但公司仍取得了令人瞩目的成就。我认为这一切始终离不开一代代铁路大厂人的拼搏与奉献、辛劳与汗水。顾客唯先的虔诚精神、吃苦耐劳的实干精神、忠诚敬业的奋斗精神、敢为人先的创新精神是这些成绩背后的强大精神力量，它既具有当代特色，又凝聚了一代代铁路大厂人的优良传统，充分体现了铁路大厂人产业报国的情怀，展现了“发展企业”的责任担当。铁路大厂人精神已经流淌在每一个铁路大厂人的血液里，历经110年锻造，成为激励我们不断勇往直前，创造新辉煌的不竭动力，这是我们为之自豪的宝贵财富。

转观念、谋转型，发展动能换挡提速

记者：近几年贵司的发展可谓突飞猛进，请您阐述一下发展情况及实现快速发展的原因。

李广伟：近年来，中车山东公司继续坚持实施“两个转型”战略，坚持“存量变革”和“增量崛起”并举，一手抓传统产业改造升级，一手抓新产业培育提升。

第一，以“三个坚持”推进“存量变革”。“存量变革”主要是指传统铁路货车产业在激烈的市场竞争环境下，采用低成本战略，推行精益管理。

一是坚持以客户和经营指标为引导，彰显精益工作价值

精益思想的核心就是用最少的投入为顾客创造最大的价值。精益工作开展的成果，由市场来实现，由企业发展的质量和效益来体现。正如现代管理学大师德鲁克所说：“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。”再好的管理，如果不能产生绩效和成果，都是无效的管理。中车山东公司积极开展以“标准化、系列化、模块化”为核心理念的精益研发，根据市场、用户需求开发产品，并快速实现成果转化，推向市场，产生效益。

二是坚持以问题为导向，突出精益工作方向

 精益思想有一个观点叫作发现问题，然后追根溯源，找到问题的根本原因，最后解决问题。还有一个观点是“库存”是万恶之源，因为它把问题都掩盖了。精益工作就是要接地气，就是要解决现实突出的问题，以问题的解决和持续改善推进企业运营管理水平的提高。

公司于2019年开展了四层级的精益改善活动，其中第一层级为部门级/公司级改善项目，第二层级为中层以上管理人员、优秀青年人才、核心人才、部长助理及子公司内聘中层级别改善项目，第三层级为各单位一般管理人员改善立项，第四层级主要为各生产单位一线员工的创意改善提案。每层级人员根据各自业务范围，针对当前工作突出问题，开展实施课题改善。2019年，公司共收集评审创意改善提案1183项，人均改善条数1.05条，相比2018年数量提升了170%。通过开展四层级精益改善活动，充分调动了各单位参与精益管理的积极性，提升了公司运营效率；激发了全员参与改善的热情，激活了职工聪明才智；促进了现场改善和管理提升，从而助推企业高质量发展。

三是坚持以人为本，突出人在精益工作中的核心作用

 
精益的核心管理思想之一是“造物先育人”。中车山东公司持续打造精益人才高地，注重知识积淀和培育传承，完善精益人才育成保障机制和平台搭建，培养了更多的精益管理人才。充分发挥精益道场的作用，调动全员参与课题改善的积极性，营造良好精益改善氛围，充分发挥了广大员工的聪明才智，最大限度地激活全员性改善动力，真正将精益内化于心、外化于行，将精益思想融入干部职工的灵魂和血液中，把精益理念渗透到生产管理各个方面。     
由于措施得当，公司荣获中国中车集团“精益领导奖”“中车精益生产一级企业”“第十五届中国制造业国际论坛精益管理最佳实践奖”等称号。

第二，以国际化、多元化推动“增量崛起”。“增量崛起”是指走国际化、多元化发展道路。

一是坚持“相关多元”发展思路，以相对优势进入新领域，大力发展多元产业

 
坚持“产业相关多元”，以传统产业优势进入新领域。2006年，中车山东公司分析研判认为全球能源及气候危机将促进新能源开发与利用，与其他新能源相比，风能在技术和成本上具有相对优势，因此风电发展将迎来良好机遇；结合公司开展铁路货车以及市政钢结构、桥梁模板、变压器油箱等业务成功经验，于2007年成立钢构公司，专业从事风电钢结构、建筑钢结构、压力容器等大型钢结构生产制造，在技术、管理等方面实现了平移复制，充分发挥了传统产业相对优势。  
坚持“市场相关多元”，通过市场相关性进入新领域。二十世纪九十年代中期，我们瞄准铁路环保市场，针对铁路客车粪便污水的直排污染问题，抢抓客车提速和铁路环保要求的发展机遇，通过技术引进消化再创新，投资兴建铁路旅客列车密闭式集便系统研发生产基地，正式进入铁路环保市场。    
2007年生产制造风电钢结构产品以来，我们在风电行业摸爬滚打，积累了宝贵经验。据当时数据统计，我国风电产业规模将出现暴发式增长。在科学分析、准确判断风电市场发展前景及未来发展需要的基础上，2009年，公司快速进军风电整机市场。截至“十三五”末，在运机组运行稳定，年平均可利用率超99.5%。聚粮屯风电场、头道风电场、东马坊风电场、涿鹿风电场等多个项目风电场荣获“2019年度全国风电场生产运行统计指标对标优胜风电场”，其中聚粮屯和头道项目获得最高“AAAAA级”对标好成绩。 
坚持“技术相关多元”，通过技术的相关性进入新领域。21世纪初期，由于种种原因，铁路环保市场没有达到公司的预期目标。为寻求新的增长点，公司决定依靠真空排导技术优势，从轨道交通市场走向路外军工、民用市场等领域。自2006年开始，积极开展与各大科研院所和知名企业的交流与合作，先后开拓了飞机、军舰集便系统，市政真空排水等交通、建筑、城镇建设领域。通过铁路环保技术在民用市场的应用和探索，积累了宝贵的市场资源和污水处理经验，掌握了国家污水治理的相关政策。中车山东公司引进消化国外先进技术，致力于农村分散式污水治理。目前，已成功进入村镇污水治理领域，在全国建设了三十余个示范项目，覆盖上海（崇明）、海南（三沙）等20余个省市。

二是全力开拓欧洲高端市场                                 

中车山东公司积极贯彻落实“一带一路”倡议和“走出去”战略，深耕国际市场，产品出口世界三十多个国家和地区，实现了欧、非、亚、拉丁美洲市场全覆盖。拥有向法国、英国、瑞士、德国等欧洲国家批量出口铁路货车的成功经验。具备向欧盟27个国家出口压力罐车资质和向45个RID规则签约国出口货车资质。中车山东公司被中国中车集团确定为“欧洲高端货车制造基地”。 转机制、增活力，改革创新驱动发展

记者：在公司发展过程中，特别是应对2020年新冠肺炎疫情的影响，公司效益效率仍保持了高速增长。您认为公司的动力之源是什么？
李广伟：面对这样的情况，我们不能左右外部环境，所能做的就是练好内功。公司大胆尝试、敢于创新，着重破除思想观念落后、机构层级臃肿、体制机制不活等“大企业病”。 
优化完善治理结构。积极推进现代企业建设，先后对公司《章程》、“议事规则”“工作规则”等制度进行修订完善，厘清党委会、董事会、经理层的权责边界，形成各司其职、各负其责、协调运转、有效制衡的公司治理机制，最大限度地规避决策和经营风险，进一步提高了决策的科学性和规范性。

加强集团化管控。按照“集权有道、分权有序、授权有章、行权有度”原则，公司充分考虑所处行业发展阶段等因素，采用“战略+财务”混合型管控方式，主要通过财务控制、战略规划与控制、人力资源控制及对部分重点业务的管理，实现对各个子公司的管控，通过《母子公司管控清单》《子公司执行董事、总经理议事规则》等，探索出适合本公司发展的集团管控模式。     
变革创新组织架构。按照“精简高效”原则，坚持市场化、扁平化、专业化方向，通过瘦身健体，对组织机构和职责进行了调整，整合了业务相关、相近的行政部室，总部部室数量减少27.8%，人员下降19.59%，实现管理重心向全公司转变。深化货车制造业务单元变革，成立货车制造中心，取消货车车间管理层级，管辅人员减少13.26%。     
坚持自主研发创新。公司坚持以“精准、效益”为导向，以“模块化”为核心，以“高质量、低成本、短交期”为追求，以“正向设计驱动产品创新”为手段，制定精益研发实施方案，修订研发设计相关制度，加强研发人员思想培训，整改了研发过程中的十几项浪费点，及时推广公司研发设计的好经验好做法，使精益研发知识得到共享，精益研发工作水平得到整体提升。     
着力构建人资管理体系。以提升劳动效率为牵引，完善用工总量调控机制。拓宽选人用人渠道，实现了多种形式并存的市场化、多元化用工。加强培训培养力度，构建职业生涯发展通道，设立企业大学，建立导师带徒培养机制，员工技能水平专业素养得到大幅提升。深化分配制度改革，建立起以岗位绩效工资为主、多种分配方式并存的薪酬体系。深入推进高技能人才队伍建设，提高了劳动效率和人工投入产出效益。搭建了人力资源信息化平台，极大提升了人力资源管理效率。
调结构、转方式，推动高质量发展

记者：在“后疫情时代”，您如何看待企业可持续发展？
李广伟：人与自然是生命共同体，任何社会及生产活动均需遵循自然规律。在“后疫情时代”，企业需更关注外部环境以及新技术、新趋势和新商业模式，增强危机意识和自强意识，回归企业经营本源，摒弃传统的高投入、高负债等发展模式，更加注重效率效益，以实现可持续高质量发展。强化产业链合作，共同破解生产与发展中面临的主要难题，特别是在内循环上努力形成集聚效应，共同打造安全稳定的产业生态圈。要进一步加速企业数字化转型。适应企业发展过程的新要求，智能化、数字化转型已经成为企业生存和发展过程的必然趋势，数字化转型已经成为企业应对挑战，实现可持续发展的重要途径之一。