十余载实践研究之后，陈春花推出最新成果——价值共生

近年来，无论是中国企业的成长，还是全球领先企业开创的市值新高，都与数字化带来的创新息息相关。数字化已深入各行各业，特别是受新冠疫情影响，传统企业数字化的转型速度比想象中更快。

       有很多企业家都跟我讨论数字化问题，企业遇到的数字化挑战，面临的转型难题等等。数字化已经成为一个绕不开的话题，所以在我的研究课题中，有一个维度是围绕组织如何面对数字化以及面对不确定性展开的。

一、数字化的本质特征

     基于以往相关研究，数字化有三个本质特征。 
     特征一：连接——连接大于拥有

       即时性连接帮助人们更便捷地获得价值体验，也因此推动了互联网商业模式的快速迭代和倍速增长。如今人们已经习惯于通过在线连接获取一切，如餐饮、娱乐、出行等。

         人们不再以“拥有”为最终目的，反而更希望可以通过“连接”获得这一切，因为后者更为便捷、成本更低、价值感受更高。数字化以“连接”带来的时效、成本、价值明显超越“拥有”带来的获得感。     
         特征二：共生——现实世界与数字世界相融合

       数字化通过连接，将现实世界重构为数字世界。

       用“数字孪生”来诠释这一特征，这种重构不是单纯的复制，而是包含数字世界对现实世界的再创造，意味着数字世界通过数字技术与现实世界相连接，深度互动与学习并融合为一体，共生并创造出全新的价值。     
       特征三：当下——过去与未来压缩在当下

       数字化是选择与谁连接，选择何时连接。

       用道格拉斯·洛西科夫的观点来诠释：“数字化时间轴不是从一个时刻过渡到另一个时刻，而是从一个选择跳到另一个选择，停留在每一个命令行里，就像数字时钟上的数字一样，直到做出下一个选择，新的现实就会出现在眼前”。数字技术带来的冲击已不再是变化，而是变化的速度。     
       这就是为什么人们觉得在数字化时代，变化、迭代、颠覆频繁且剧烈，因为数字化本身就是把过去与未来都压缩在当下，使其以更大的复杂性、更多的维度交织在一起。

       不仅仅是变化，变化本身的属性也发生了改变，也就是人们对时间价值的理解发生了改变。这就意味着，保持竞争优势的时间变短了，这不仅仅发生在科技领域，而是遍布各行各业。

二、数字化背景下，

组织面对的挑战及变化

       数字化首先是个技术概念，同时又是个代际概念。从代际概念角度理解，数字化是指现实世界与虚拟世界并存且融合的新世界。

       在互联网技术带来了消费革命、在线繁荣并对传统行业造成不断冲击后，数字化成为人们在日常生活中的一个观点、一个概念和一种存在，这也是人们认识数字化的核心关键。理解数字化，就是要理解人们的基本生存状态。     
       数字化的本质特征—— “连接”“共生”“当下”，也是区分工业时代与数字化时代的根本标志。

       在工业时代，企业资源和能力是实现战略的关键要素，企业通过经营获取资源、提升能力，构建核心竞争力。

       在数字化时代，通过“连接”与“共生”，企业的资源和能力不再受限于自身，可获得更多的外部可能性，所以企业核心竞争力的关键是理解“当下”的价值和意义，寻求更大范围的资源与能力的聚合，因此“连接”成为企业实现战略的关键要素。     
        那么，组织管理在数字化时代所面临的挑战是什么？     
        让组织运作更高效，让组织中的个人更有意义，让组织目标得以实现，是组织管理明确的价值。如果从“组织有效性”理论出发，可以借助组织有效性的开放系统观点理解组织管理的核心命题。

       其中有两个关键问题：第一， 组织与环境的关系；第二，组织效率。围绕这两个关键问题，组织管理始终要关注四对关系的变化：个人与目标、个人与组织、组织与环境、组织与变化。      
       在相对稳定的环境下，组织管理的四个核心命题意义如下： 
     

• 组织存在的关键是个人对组织的服务，即对组织目标有所贡献的行为；

• 管理者常常集中精力思考组织的问题而忽略了组织中的个体；

  
  

• 必须正视组织生存的关键影响因素；

• 组织要具有弹性能力。

       如今，管理者应对的挑战是环境的巨大变化，变化本身变得更加不可预测、更加复杂和不确定，所以组织无法构建一个稳定环境。这些变化需要管理者通过持续实践重新认识组织管理核心命题的内涵：      

• 个人目标和组织目标之间如果不能协同共生，组织会遇到挑战甚至冲击；

   

• 个人在新技术的帮助下变成“强个体”；

   

• 环境是不确定的、动态的，组织无法处在“稳定状态”中；

   

• 变化本身对组织绩效的影响有时会超越组织本身，因此组织需要动态地适应变化。

        今天的零售店不能仅仅是一家线下店，还需要有在线的能力，构建社群、采用在线支付以及与物流配送合作，零售店需要变成体验中心，甚至需要加入更多的餐饮项目以吸引消费者。

       这些调整和变化意味着企业需要有完全不同的业务模式，需要更多的合作共享、价值共创，组织边界也会随之发生改变。对组织管理而言，这是外部挑战。      
       从组织效率问题出发，要想获得组织高效率需要构建组织资源的高产出以及具备适应环境变化的创新能力，形成更强的组织系统能力。如何才能让组织的资源，包括部门、工作流程、文化等释放更大的价值，相对于组织管理而言，这是内部挑战。      
       面对内外部挑战，组织需要具有新的管理能力，既确保组织目标的实现，又实现强个体价值，还要能动态适应环境的变化，获得新的成长可能性。组织管理需要从传统管理模式转向新型管理模式。      
       传统组织管理与新型组织管理有根本性的不同。

       ▷ 传统组织的结构是金字塔形，层级关系决定了个人与组织的关系是服从；新型组织的结构是网状，层级减少也有利于个体成员之间的交流与合作。

       ▷ 在传统组织管理中，只有通才才能发挥作用；而在新型组织管理中，拥有不同技能的专家可以在一起“云”工作，从而创造更大的价值。

       ▷ 传统组织的内部是依靠分工来获得组织效率的，但是这也带来了“部门墙”和组织内耗；新型组织的内部是协同工作的关系，通过彼此的协同合作产生更快的响应速度，从而获得更高的组织效率。      

▷ 从工作与绩效评价的维度看，传统组织管理以人的工作投入为评价标准，因此人们更关注工作态度而非工作结果。新型组织管理以人的工作产出为评价标准，让产出更显性化，从而获得高绩效。

       ▷ 在传统组织管理中，薪资体系的设计以岗位分析为基准，新型组织管理的薪资以员工的技能为基准，后者更有利于建设高水平的员工队伍。      
  

▷ 对于组织成员的个人职业发展而言，传统组织管理更注重组织的主导性，组织成员的岗位与晋升是由组织决定的；但是在新型组织管理中，组织成员拥有规划自己职业生涯的权利与机会。如今，更多的组织开始采用内部激活机制，给员工选择不同发展路径的权利。

因此，传统组织内部形成了纵向发展路径，而新型组织内部形成了多向发展的路径。 

综合以上差异，不难看出，传统组织的特征是结构固化、角色固化、拥有相对稳定的组织环境；而新型组织的特征是持续变化、打破平衡、具有更多可能性、拥有动态的组织环境。

二者有着不同的风险，传统组织管理的风险主要体现在僵化、固化上，这会导致所谓的“大企业病”，组织内部成员依赖性强，不愿意改变；新型组织管理的风险则体现在混乱以及由此带来的组织成员的安全感缺失上，这可能会导致组织内部聚集焦虑与压力，并因此失控，甚至影响组织绩效。      
      如果外部环境是相对稳定的，传统组织管理的稳定性有利于组织获得高绩效。如今，外部环境不再稳定，不确定性成为常态，“强个体”的出现也对组织管理提出了新的要求，因此企业需要新的组织管理。 

三、数字技术驱动下，

组织管理的四个根本性改变

       从2012年开始，我调研了23家企业在数字技术驱动下的组织变革，它们都是用数字技术驱动企业成长。这些企业有一些根本性的变化，可以归纳为四个方面。

 1.组织新功能：从管控到赋能

       过去，管理的核心工作是实现绩效目标，但数字化技术带来了变化，企业成长的三大焦虑之一就是关于人的问题，当个人是“强个体”的时候，他其实是流动的，而且是跨界流动的状态。所以组织管理的核心就是“激活人”，这就不能再用传统的管控模式了。     
       为什么今天的年轻人喜欢去新创企业或者创业企业？

        因为年轻人认为在这些企业里，人是更加灵活的，是有更多可能性的。而在一个庞大的机构、固化的结构里，年轻人无法找到灵活的机制使自己快速成长。

        所以，组织的功能从管控转向赋能，就是因为要关注到人的变化，管理工作的核心就是要激活人。优秀的组织会激活人，让更优秀的人不断加盟进来。     

管理者和被管理者谁在决定绩效？其实是管理者，管理者的水平决定着被管理者的水平。所以，激活与赋能，首先应关注管理者本身的改变。     
      面向数字化时代，管理者需要做三项工作：     

▷ 一是管理者能让组织成员感受到企业愿景，看到未来，看到自己价值实现的方向。因为在一个完全不确定的环境当中，明确方向、明晰价值选择非常重要。     

▷ 二是管理者要让组织成员开阔眼界，看到更优秀的东西，他们也会变得更优秀。     

▷ 三是管理者要不断提升组织成员的认知水平和认知能力。在数字化的冲击下，管理者应该把这种迭代变化转化为加工能力和转换能力。     

因此，除了技术平台或数据平台这些基本条件之外，管理者应首先关注为员工赋能，让员工变得更优秀。那么，如何为员工赋能，有以下几个方面：     

• 一是高管给员工上课，员工分享自己的做法；

• 二是有一套透明化的信息系统让授权成为可能；

• 三是合理分工以激发组织成员潜能；

• 四是要进行有效的沟通；

• 五是上下同欲、目标一致。

 2.组织新结构：从科层固化到平台利他

       过去，一直要求的是员工胜任力，如今组织遇到的问题是要驾驭不确定性。这就需要组织成员有持续的创造力。组织的价值来源于员工的持续创造力，所以组织一定要不断设计新角色，让更多有能力的人参与进来，提升组织绩效。

 3.组织新能力：从分工到协同共生

传统的管理主要还是强调分工。然而真正优秀的企业，最厉害的地方其实是“合”。综合是管理的真正精髓，管理的挑战和魅力来源于综合能力，表现在以下四个方面：

• 一是让组织融入环境；

• 二是团队成员上下同欲；

• 三是协同各个运行系统；

• 四是与顾客在一起。

      之所以要讨论如何实现价值共生，原因就在于快速成长的企业有强大的综合能力，能够把企业与环境融为一体。     
      组织获得价值共生需要做到以下几件事：

      首先要重构企业边界，企业不能守着自己的边界，要合作共享。

      其次是建立基于契约的信任，因为所有的协同都必须来源于信任，这种信任不是因为交换和需求，而是因为彼此值得信赖和依靠。

      三是构建组织内外的协同模式。如果想要实现组织外部的协同，应先解决组织内部的协同。

      四是组织间的协同，也就是构建一个共同的价值创造空间，寻求共生理念。

      五是要有一个协同的价值取向培训。

      六是管理者是否真正做到了协同管理。

4.组织新目标：从实现组织目标到兼顾人的意义

       再强大的个体还是没有办法完成价值创造，必定是在一个平台中与更多组织协同完成。过去的组织管理强调目标和绩效，数字化时代的管理还要强调价值，就是让人在组织中有意义。这就需要解决整个组织的效率问题。只有在一个高效率的组织里，人才会有意义。     
       组织中的人通过创造价值来获得意义，而组织的价值主要来源于顾客。因此，让组织成员与顾客一起去解决问题，就一定能够创造价值。     
        从个体价值到集合智慧，还有一个问题，就是如何平衡员工的期望。

        企业在招聘时总是想把最好的一面展现出来，然而新员工几个月之后发现企业和想象中的并不一样，心理落差会很大，所以新员工的离职率很高。这是非常大的管理的浪费。

       所以，管理者如果想让个体价值在组织当中集合成智慧去面对不确定性，就需要管理员工的期望，你跟员工之间要有一个合适的心理契约关系。管理者应帮助员工找到适合的岗位，并且能够兑现承诺，并不断地帮助员工提高绩效。
      我在2021年出版了《价值共生：数字化时代的组织管理》一书，以数字化生存为背景，梳理在数字技术带来变化的场景下，组织价值共生与价值重构的探索结果。

       因为，我相信这个领域已经发生了根本性变化，我们需要对这些变化进行深入描述、仔细探索以及有效理解，从而把握组织发展的真实状况并为提升组织绩效奠定基础。