失望的现场巡查：一把榔头引发的思考

看到生产线没有悬挂工位牌，而仅仅悬挂了产线牌，我们可以想到这家工厂的数字化平台中的物料肯定没有关联到工位，数字化平台中的成本中心只到生产线级别，比较粗犷。以后实施数字化的时候要叫实施商把物料关联到工位。

看到生产线被护栏围起来，我们就可以想到这家工厂没有精益物料配送，因为生产线都被围起来了，配料车都进不来。

看到生产线上装配的时候员工还在使用榔头敲入零件，我们可以推断出工厂肯定没有做PPAP 认证，因为PPAP 认证中就有一项试装确认，我想没有哪个工程师在试装确认时会认为用榔头敲入零件是合理的。

此时正值旺季，总装区的生产线热火朝天地在装配、测试，我随意地在一个工位边上停了下来，开始询问。

“老师傅，这个工位的关键要点是什么？”我问一个操作员工。

“注意不要装错就行了。”他回答。

“你是完全按照作业指导书做的吗？作业指导书可以指导你生产吗？”

“是的，我一直按照这个作业指导书来做的，作业指导书就挂在这里，你也可以看的。”

“可是，你为什么要用榔头把这个零件敲入基座里面呢？”我看了作业指导书，里面没有用榔头敲啊，故问道。

“这个我就不知道了，从我开始在这边做，我就一直用榔头敲了。”

“那你怎么说你是按照作业指导书来做的呢？”

“哎呀，领导，作业指导书其实也是有错的，我们怎么做，编写的人就怎么编写了，我回头叫他们把作业指导书改了，这样就好了。”

这些对话下来，我的心已经拔凉拔凉的了，这是本末倒置的做法，难道就没有人来管管这个混乱的局面吗？我打算在会议上质问他们，现在已经没有心情在现场走下去了，总装区都是这样混乱的，那么前面的部装区，零件生产一定不会按规矩生产的。

下午的调研继续，质量、生产、工艺、技术等部门的经理都在场，我说道：“调研开始前，我先和大家说个事情，我已经去总装区看了一圈，有个问题想要询问大家，大家实话实说，不要隐瞒。”

“领导你尽管问。”热情的生产经理说道。

“好，我在生产线上看到了操作员工用榔头把零件敲入基座，操作员工必定是根据作业指导书来进行生产操作的，但是作业指导书上并没有说要用榔头敲，你们说说看，这是怎么回事呢？”

“那是作业指导书没有说清楚，生产部肯定按照作业指导书来做的，这个作业指导书有错误。”生产部经理赶忙回答。

“根据工艺定方法，生产执行，质量监督的原则，工艺部就算定的作业指导书是错的，生产部也要先执行，执行有问题你再反馈。第一，你没有反馈给我，第二，我清楚地知晓我们工程师编制作业指导书的时候，是不要用榔头敲的。”工艺经理好像一下子就激动了，饱经沧桑的脸充满了愤怒。

他们肯定不会想到我的问题会这么尖锐，我懂产品，不像集团其他部门完全不懂产品，故只能流于形式。

“质量经理，你来发表一下你的观点呢？”我看向质量经理。

“领导，这个用榔头敲的事情，我们都知道，这个要归于产品质量问题， 以前是不要榔头敲的，几年前开了一套新模具后，就要用榔头敲了，估计没有做样品承认，直接就用上了，也没人解决，质量部说好多次都没有用，所以就一直榔头敲到现在，我认为是模具没有开好。”质量经理耸了耸肩，表示自己也是非常的无奈。

“行业开模默认的规则是减胶拔模的，我当时也是开了模具评审单的，评审单上研发部也是签了字的。”工艺部经理赶紧申辩。

“研发部是不负责开模的，就算我在开模评审单上签字了，也只是代表我知晓这个事情，并不会确认拔模到底是加胶还是减胶啊。”这是研发经理的回答。

“难道你们设计的时候就只是画个样式，不考虑设计出来的东西好不好制造吗？我是要工艺并行工程，你们要是知晓一点点的模具知识，我都不要并行来检查你们的设计。”工艺经理说得貌似也对，我点了点头。

“而且，你要是去看看世界先进企业的图纸，哪个塑料模具件不在图纸上规定拔模的方向和起点的？”工艺经理又追加了一句，工艺经理很会察言观色，看我点了头，赶紧补一刀。

会议室一片死寂。

我从座位上站了起来，沿着会议桌走了一圈，听着窗外呼啸的北风，我的内心在思索：

这个公司就没有想要齐心协力地解决问题，互相推诿，流程也是混乱的，根本就没有一个可靠的制度来保证各个部门各司其职。

“听我说，大家看起来都没有问题，但是装配员工用榔头敲零件的异常还是发生了，你们要知道，后续这个产品是要上自动化装配的，用机械手来装配，难道还要设计一个敲榔头的机械手？”我说道，“我们来理一下思绪，看看问题的核心到底在哪里。”

“从前端开始说吧，既然之前的模具没有问题，那么新开模具的时候，就应该把老模具的全套资料提供出来，包括模具三维造型、二维图纸、模具履历表、成型参数表、配合件的装配作业指导书等，不用说，你们应该没有给出来，而是生产部提了开备模申请，然后工艺部接到了申请，就把图纸直接发给了模具工厂，这里面有缺失，这是第一点。”

“第二点，工艺部有了图纸之后，需要进行模具工艺评审，按照行业默认，肯定是减胶拔模，因为减胶了，零件材料就用得少了，零件制造成本就低嘛，这也没有错，错就错在评审中大家走过场，闭着眼睛签字，若研发部告知工艺部这个装配关系，我想工艺部一定会把拔模改为加胶拔模，可是这并没有做到，要求研发工程师采用世界先进企业的做法在零件图纸上标注拔模的起点和方向，这是为难他们，我们的工程师还达不到这个水平。”

“如果工艺部的模具评审表上写明了基于装配关系考虑拔模的起点和方向，也不会发生后面装不上的状况，可是呢，行业中的评审模板还真没有列明这一块，这个我也是知道的，我们不能把行业通用模板套用到实际产品上，就如国家标准，是很宽泛的，企业拿了肯定不知道如何执行，故企业一定会基于国家标准形成自己的企业标准，把国家标准细化到可执行的层面，这个颗粒度细化的标准就是企业的核心价值。”

“此事实际上就说明了我们评审的颗粒度不细，研发部和工艺部没有真正地坐下来仔细思考，我们一直说设计要为制造服务，同时制造技术也要前移到设计端进行制造评审，在你们研发和工艺这块基本上是形同虚设的，你们说是吗？”研发经理和工艺经理都低头不语。

“好，各位，模具已经是这样了，现在生产线就是在敲敲打打吧，从事件反推回去可知，当新模具开好了，研发部没有负责做产品的PPAP，早上已经详细说了PPAP，我们不管里面多少项要做，其中有一个很重要，样品承认也有说到，那就是装配确认，这是研发部要做的事情，可惜你们并没有做，这是第三点。”

“第四点，就算研发部没有做装配确认，工艺部也要有常识，这是新模具，肯定要更新作业指导书上的模具编号，更新作业指导书的时候，自然会涉及产品装配的描述，可惜工艺部竟然还拿了十几年前的作业指导书想要覆盖这个新模具，你们根本不知道新模具的拔模起点已经和老模具的拔模起点不一样了，你们说是吧？”我停下来看向质量部经理和生产部经理。

“第五点，质量部没有好好地监督生产过程，没有发现生产过程和之前不一样了。根据我们的基本原则，工艺定方法，生产执行，质量监督，这么明显的不一样你们都能够闭着眼睛过的，反推回来，可知质量部对总装过程根本是不管控的，是不是？”我问向质量经理。

质量经理的脸一下子红了，结结巴巴地说：“沈总，您说到我们的疏漏了， 我们质量部还真的不巡检总装过程的，但是呢这有一些理由，我想说一下。”

“你说吧。”

“我们这个工厂，虽然生产的产品是标准化产品，和其他制造公司全是非标定制化产品是不一样的，但是我们的做事方式全部延续了非标的做法。你知道的，非标定制化产品只要最终性能联调过了，就代表产品合格了。我们生产标准产品时也沿用了非标产品的做法，故我们只在最终检验的时候看性能是否通过，真的没有关注最终检验前的各个工位的质量。”质量经理说出了理由，深深地呼出一口气，好像有人理顺了他一直以来的梗。

“你看来也意识到了，很好。”我继续说道，“第六点，生产部真是一个好说话的部门啊。”我看了一下生产经理，生产经理一脸的放松，终于有人体会到他的痛苦了。

“为什么这么说，生产部其实应该第一时间反映这个零件装不上，我宁愿相信生产部已经提出了一次又一次，可是你们研发部、工艺部、质量部都熟视无睹，万般无奈之下，生产部只能拿起榔头，自行敲入零件进去。庆幸的是，这个零件还是能够敲进去的，要是连敲都敲不进，你们研发部、工艺部、质量部都要承担这几十万的模具报废的损失。”我喝了口水，继续说道，“我要是生产部呀，我一定要做一件事情，就是把增加的敲榔头的工时转嫁给研发、工艺、质量，让他们为自己的错误买单。”

“沈总，我接下来就把工时转嫁出去，咱们明明白白算账。”生产经理很高兴。

“最后一点，我还要严肃提出。”我面向大家，“任何一个问题的背后都是流程和体系的缺失，其实这个问题的发生，凸显了你们单位是没有真正的工程变更的，你们成天嘴巴上喊得震天响，‘要管控好工程变更的每一个细节’， 其实就只是喊喊口号，这里面有现有系统层面的问题，你们用的ERP 是财务驱动的，只在乎BOM 的准确性，故你们在设计变更的时候，只有一个BOM 变了，其实不仅是BOM 变了，和这个物料有关的方方面面都会变化。比如，作业指导书变了，工时变了，因为要敲入零件，样品承认书升级版本了，等等， 你们的工程变更是割裂成一个个小块的，不是体系化的。明白了吗？”

“沈总，事已至此，我想只有把装配件的尺寸改小才可以解决榔头敲的问题了，否则重开模具又是几十万元的浪费呀。”研发经理还是聪明的，不愧是做了二十年研发的老“革命”。

“这么做最好，但是后续所有的模具开制必须要按照正规的思路来，”我和研发经理开了个玩笑，“你现在知道研发果然是万恶之源了吧。”

“哈哈，还真是。”研发经理笑得很尴尬。

看到生产线操作员工在用卡尺检查中心孔的距离，就知晓该工厂没有流程规定做快速检具。

看到生产线上的设备在漏油就知道工厂没有系统性的设备维护，更没有数字化平台，设备都是用到坏了再去维修，而且维修期间的工时浪费并没有分配给相应部门，这说明部门之间没有明确的责任认定。

看到生产线的员工没有互相帮忙，我就知道这家企业实行计件制，都什么年代了，还在用这种做法来管理员工，继续反推这家单位输入数字化平台中的工时肯定不准。工时不准，精益生产是完全做不起来的。

这家工厂有一座行政楼和一座制造工厂，它们是分开的，我一路走到制造工厂，制造工厂的大厅右边有个小会议室，我朝会议室里面看了看，推开门，里面简直就是杂物间：

椅子横七竖八地堆放着，上面都是灰尘；蜘蛛网都从天花板掉下来了，上面还有蜘蛛爬来爬去的；里面放了一个多年不用的电冰箱；墙上的乳胶漆都已经剥落；玻璃会议桌上盖满了厚厚的灰尘，手一按就是一个手印。

“唉， 都不像个公司的样子，倒像电影里面核爆过后的荒芜世纪了”。我的心情极度不好，公司大厅是脸面啊，脸面都不干净，里子更别说了。很多企业认为5S就是做表面文章，可是我要说，连表面文章都做不好，还能做好什么事情呢？

进入车间，都不要刷卡，门禁形同虚设，一股塑料废气味道扑鼻而来。“真是糟糕，怎么就没有废气回收装置呢？员工怎么受得了这个废气呢？”

工厂的布局是十字架形式，我进入的地点在十字架的底端，顺着十字架往前走，十字架的第四象限是总装区，第三象限是发货区，第一象限是钣金和焊接区，第二象限是成型和部装区，工厂很大，第一象限的成型区的废气都可以飘到工厂入口，环安卫看来极其糟糕。于是我决定先去总装区，离废气远一些，能好受点。