干部队伍该如何带?

一将无能，累死三军；干部是特殊的人力资源。队伍对于一个组织的重要性，无论如何强调都不过分，这是一家公司事业兴旺的组织保障。但对于如何打造一家充满活力，富有市场战斗力的队伍，来自诸多行业标杆企业的管理实践值得借鉴：干部管理要回归机制，回归管理体系，用系统的方法论来指导干部队伍建设。

01 业绩赛马制度-在战争中选拔将军

这是最常用的干部选择制度，关键在于制度导向能否做到能者上，庸者下，劣者汰？要点在于构建一套基于业绩目标指标的干部绩效评价体系。如果评价体系出了问题，筛选出来的干部质量可想而知。

对于干部的评价体系尤其要兼顾当下，中期与长期的业绩指标，当下应关注产品力，订单的QCDS竞争力，运营的人均效率，人均利润与周转率？中期更要关注干部的机制建设力与体系完善力，长期更要看干部的人才培养力，你在高管这个位置上，为公司培养了多少优秀的下属？

干部的首要作用在于承担责任，承担业绩的责任，承担短期，中期与长期业绩的责任。而责任背后的激励机制驱动是保障，这才符合人性，只有符合人性的制度设计才能持久。

02 干部绩效辅导制度-化整为零的赋能

多个实践案例来看：干部的能力70%左右是通过工作实践中得来，20%左右是通过绩效辅导反馈得来，10%左右是通过课堂培训而来。来自上司一对一的月度绩效复盘与辅导机制，会让干部更好的检讨工作中的成败得失，及时调整应用到下个月的纠正改善改变以及个人成长中去。

月度辅导做的扎实了，就能避免平日不关注，年底搞运动，也为年度述职做好了铺垫。好的管理者，要做下属的教练(Coach), 让下属在专业方面青出于蓝而胜于蓝。

03 述职制度-让好钢不断淬火

述职制度对于干部是一次淬火，是骡子是马，拿出来溜溜；述职制度需要精心设计场景，输入输出什么要非常明确，述职过程评价火候，力度以及穿透力要控制好。

当很多公司的所谓述职，其实都是在走过场，流于形式，多是因为输入的业绩不清晰，要么表功，要么表态；输出的结论不清楚，无法对于干部胜任做出准确的结论以及改进的要点，不闭环；述职的过程评价人要么做好好人，要么资格不够，尤其是专业度不够。而引进靠谱的独立专家顾问参与一定的述职可以弥补这一点。

每一次的述职在于让干部知道自己的进步与差距，更好的迎接挑战；每一次的述职在于让干部不懈怠，给干部队伍松松土，让队伍更精干。

04 项目赛马-用好突击队与尖兵连

技术攻关，管理难点攻关的项目制度是有效选拔人才的有效途径。例行的工作有常规的部门主导，列外的工作赋予有潜力的管理者去突破。

一家公司正常的运营80%靠经理以及经理以下管理者，才是正常的现状；20%的例外需要经理以及经理人以上担负其解决增量，解决行业典型问题，以及专项任务的职责。

这里面关键时，对于项目负责人的绩效评价体系要独立出来，对于项目管理制度完善起来，让优秀的管理者通过解决一定复杂度的问题中成长起来，脱颖而出。

05 授权分权体系-给高潜力的干部不断压担子

基于干部职务高低与能力模型，将经营权，管理权等权力清单下放给管理者，比如: 给与下属的加薪权，考核权，晋升权，一定金额的报销审批权，确保“权责利能”四者的动态匹配，过程中用来观察，监察干部的职业操守，决策能力与执行力。

美的的“金鱼缸”法则，很好的阐述了“分权有道，集权有序，授权有章，分权有度”，避免了"一放就乱，一抓就死“的两个极端，也让每个事业部干部充分了得到了历练。

美的集团分权“12345法则”

一个匹配：责权利能匹配  

二个对等：责权对等

三个管住：管住战略与目标；管住资金及效率；管住副总及财务HR负责人

四个强化：

强化预算及考核；

强化经营审计及职业道德管理；

强化流程制度建设；

强化营运数字化。

五个放开：除副总、财务HR负责人外的人事权、预算内的费用审批权、经营管理权、业务决策权、过程资源匹配权。美的要求各级干部要向下分权，不要把权力攥在自己手里，要层层分权、分权到位。美的将分权经营形象地比喻成“金鱼缸法则”。即：金鱼在透明的鱼缸里自由自在游动正如职业经理人在自由自在的经营，但权力是有边界的，边界就是《分权手册》

权力分给你的同时，你得向上进行信息透明，不得以任何名义拒绝上级组织的监管和监督，就像透明的金鱼缸一样，上级组织都能清晰看到职业经理人的经营行为，但你不得伸手去穿越玻璃缸，干预下级的经营行为。

06 导师制-让育人成为一种风尚

对于优秀的梯队管理者，可以在一定时间内给董事长或高管做助理，给予特别的历练机会。给与新进的大学生，可以考虑导师制度，甚至”双导师“制度，极大提升储备干部的留存率与成材率。

Mentor 制度在世界500强的外资企业是一种常见的育人做法。

07 轮岗制度-规划未来高管的成长路径

轮岗是丰富有潜力干部成长的重要渠道，对于管理者，轮岗可首先从上下游轮岗，这样的好处是：设身处地的换位思考，能站在流程的整体去看问题，而不是本位主义。

华为等公司的干部”之字形“轮岗制度，以及轮值CEO制度，给与了很多高管不一样的历练机会与成长路径。

08 晋升制度-带不出人来的高管，不是真正的高管

自己做的好，只是劳模或者技术能手，可重奖，但不一定要晋升为管理者；晋升为管理者，一定是要不仅仅于自己做的好，而且要善于带人；一家公司的晋升制度，要明确此原则。很多公司高管下面无人可用，无人可堪大用，很多时候是晋升机制出了问题。

绩效是干部晋升的必要条件，核心价值观是干部晋升的基础，能力是关键成功要素，品德是底线。很多公司在晋升制度上搞不清是基于素质导向还是基于业绩责任导向，这是很大的误区。

09 干部应知应会考试-以考代训

每年聘请外部管理专家，行业专家，市场专家出题，结果排名并进行公示；让高管参与考试是一种简单却十分有效的方法，倒逼管理干部要主动学习，不落伍。

10 人才开放集市制度-让人才流动起来

对于上了一定规模的企业，内部可以设定职员或关键岗位的内部自由选择市场，比如：在一个岗位工作满3年的员工，可以根据公司岗位招聘需求进行内部人才交易，一方面给打算换公司的人才以机会，同时也让所属管理者明白：带不好的人才可能会流失，如果大面积的流失，可能就是管理者育人方面或者管理风格方面的失职或缺失。

S1: 明确各级干部的使命与责任

在发展方面明确方向，路径，节奏；在洞察客户需求做到长期，有效，增长；在组织能力方面做到发展，变革，稳定的有效平衡。

S2: 建立各级干部标准

明确高绩效的关键行为标准：比如：决断力，人际连接力，理解力，执行力等；明确干部作风与行为规范，比如：长期艰苦奋斗，敬业精神，使命感，危机感，自我批评精神；开发妥协灰度；明确对于干部成功经验的标准；

S3: 建立干部任用流程

明确建议权，否决权，评议权，审核权，弹劾权等三权分立机制，确保干部任用公开透明，避免一言堂或暗想作业。

S4: 干部能力发展，之字形培养路线设计

S5: 干部评价与激励体系，确保”利出一孔，力才能出一孔“的制度设计

S6: 干部梯队建设与后备干部培养，构建人才供应链与储备池。

S7: 干部监察，做纪律兜底，惩前毖后，治病救人，不能一俊遮百丑。

以上列举的仅仅是常见的干部队伍提升的常见做法，目的只有一个：

避免干部懈怠，避免干部队伍板结，保持存量干部的活力与战斗力，优化干部的结构，强化干部队伍的人才密度，构建干部队伍的隐形供应链。

而要点不是照搬做法或者抄作业，而是基于公司未来的发展与现状来因地制宜的管理干部，发展干部，让体系与机制成就源源不断的干部生产线。

派得出，动得了，打得赢，不变质！是干部建设成为“铁军”的形象写照，最后以华为大学里面常用的一句话结语：干部的责任是胜利，牺牲只是一种精神，如何产生将军，让英雄倍出，就在于我们坚持不懈的对干部进行识别，培养，训战和发展。