管理者如何履行人力资源管理责任？

01、员工辅导

管理者必备技能

一、辅导下属是管理者需要掌握的一种技能

除企业的正式培训体系外，管理者还需要经常性地对下属进行辅导。管理者对下属的辅导有利于开发企业的人力资本，并将隐性知识在企业内部进行传递。

辅导还是一种“留心”工程，即通过提高下属对企业的认可度和满意度来留住合适的人。管理者对下属的辅导内容包括岗位职责、工作计划、工作的重点或难点，以及如何提升工作技能、改善工作关系等，管理者还需要关心员工的情绪与心理状态。

辅导下属是管理者需要掌握的一种技能，管理者需要投入一定的时间和精力，创建适于辅导的和谐氛围，区别评估者与辅导者这两种角色之间的内在冲突，并避免常见的辅导错误。

首先，管理者需要了解何时应进行辅导、何时不应进行辅导，以及在可能的情况下将辅导工作委派给更专业的人来进行；

其次，管理者需要将辅导与绩效评估作为不同的流程分开进行，管理者可以通过绩效评估来确定需要改进的问题，但要让被辅导者放心，在辅导过程中与管理者就错误和缺点进行坦诚交流不会影响到绩效评估的结果；

再次，管理者要设身处地为员工着想，关心他们的长期发展，兑现对他们的承诺，让员工在接受辅导的过程中感受到管理者的信任、责任；

最后，管理者应避免在辅导中高谈阔论、情绪激昂、不认真倾听，在向下属提出高绩效标准时要确保下属已经做好了应对新挑战的心理准备。

好的辅导者应该是积极、热情、提供支持、值得信赖和尊重他人的，但管理者仅有辅导下属的意愿与热情是不够的，还必须经常辅导下属，把辅导员工看成是一项经常性的工作。

辅导可以是一个因需求或机会而随时开展的过程，当下属是个新手或者接手了一项新任务时，当下属不清楚怎么向上级寻求帮助时，当下属面临工作障碍或者异常艰巨的任务时，当下属经常出错或遇到挫折时，当下属业绩不佳时，都需要管理者出面对下属进行辅导。

辅导可以很正式，由管理者召开有组织的会议，双方一起检查工作的进度，讨论工作中的问题；辅导也可以很随意，管理者可以在休息或者就餐时间与员工探讨工作进展、提出建议或者关心员工的生活与心理状况等。

除了辅导员工的工作，管理者还需要辅助员工的职业发展。管理者需要经常与员工就企业的业务方向和市场情况等进行对话，让员工明白自己需要发展哪些技能；

管理者还需要不断关怀员工的成长，与下属探讨其职业发展，让他们有明确的发展方向，同时为下属提供晋升和培训的机会；

在日常工作中，管理者要给下属较大的工作自主权，让他们能在工作中发挥自己的聪明才智，从工作中获得成长机会和成就感；

管理者还要注意为下属提供在不同岗位轮岗的机会，这不仅能保持下属对于工作的新鲜感，有利于下属在工作轮换中找到最适合自己的工作，最重要的是能为下属的未来发展积累更多的技能和资历，并为企业储备人才。

二、掌握辅导下属的四项技能

1）倾听能力

倾听是管理者与下属沟通的一个日常的不间断的行为，它有助于管理者理解他人，建立相互信任关系，并避免只凭直觉作出判断。

管理者可以借助以下行为成为一个好的倾听者：

▪️细心观察。管理者在倾听时要保持真诚和专注，并细心观察员工的表情、神态、语调、情绪等，以有效把握员工的真实想法。

▪️提出问题。当管理者认为所听到的信息不完整或者认为自己不确定是否获得了真实的信息时，可以通过提问帮助员工理清思路，并引导员工说出真实想法。

▪️运用同理心。管理者在倾听时要多站在员工的角度去考虑问题，设身处地地分析员工的想法，尊重并接纳他们的建议。

▪️适当回应。管理者在倾听时要给员工一些肢体或者语言回应，表明自己真正听到了员工的心声并认同他们的感受。

2）提问能力

管理者可以通过提出问题了解员工的工作态度、工作进展、存在的困难及所需的支持，还可以通过提问去征求员工的建议。提问也是引发员工思考、提升下属能力的有效方式。

管理者在提出问题前，首先要明确自己提问的目的，然后有针对性地提出问题。管理者要避免在自己没有方向和目的不明时向员工发问。

管理者提问时，要注意多提开放性问题，而少提封闭性问题。比如，管理者可以问员工“这个阶段的工作存在哪些问题”，而不要问“这个阶段的工作是否存在困难”。在后一种情形下，员工可能会因为自我防御而直接回答“没有”。

管理者还要注意提问时不要有倾向性，而要去发现员工的真实态度。比如，管理者可以问“你认为我们的培训工作还需要做哪些改进”，而不要问“我们在培训中增加沟通技能培训怎么样”。

管理者要多提启发性问题，当问题能够引起下属思考时，就能实现帮助下属成长和改变行为的目标。比如，管理者可以问下属“如果我们选择了这个方案，会有什么利弊”。

当然，管理者不能让员工在没有准备的情况下回答问题，要给员工思考的时间。

3）区分能力

区分一方面是指管理者通过考察下属在工作能力和态度上的差异将员工进行分类，并采取最恰当的辅导方式；另一方面是指管理者通过发问、回应、比喻等方式帮助下属区分不同的任务情景，以便下属作出正确的决策。

绩效考核、员工测评等都是对员工进行区分的主要方式。而帮助下属进行区分主要通过提问来实现，常见的问题有：环境发生了什么变化？这种工作方法是否仍然适用？我们需要作出什么样的调整？哪种策略最有效？等等。

4）回应能力

管理者有时需要充当下属的镜子，把自己看到、听到、感受到和想到的以一种客观中立的态度反馈给下属，让下属更清楚地看到真相，从而引起他们的警觉和思考，从而作出有效改变。

管理者在回应下属时应注意以一种真诚和善意的态度提供支持性的回应。回应应目标明确且具体，不能泛泛而谈；不能只回应不足之处，对下属的优点也要给予表扬；回应要及时作出，并注意避免情绪性的回应，尤其不要在公共场合回应下属的缺点。

三、营造适宜辅导的环境

营造适宜辅导的环境管理者仅为下属提供辅导还不够，还必须考虑下属的接受程度，这就需要管理者营造一种适宜辅导的环境。这种环境包括三个要素：信任、对结果的责任、学习和改进的动力。

1）信任

下属只有在信任管理者时才会遵从管理者的指导，而信任来源于以下方面：

▪️能力。管理者拥有帮助下属完成工作任务的技能和资源，下属才会信任管理者，并遵从管理者的建议。

▪️真诚。管理者真诚地关注下属的利益和成功。管理者具有同情心，会设身处地地替下属着想，并且关心所有行动的影响以及所有决策的结果。

▪️言行一致。下属对管理者的信任建立在不断检验的基础上，这就要求管理者始终履行自己的承诺，并做到言行一致。

▪️坚定不移。下属希望管理者能始终与他们站在一起，激励他们、支持他们，为他们提供完成任务所需的一切。

2）对结果的责任

对下属的辅导如果没有明确的责任要求，下属的行为就很难发生改变。管理者在为下属制订辅导计划时必须将责任量化并予以明确，在辅导计划结束以后，管理者还需要对下属在辅导前后的行为与结果的变化进行评估。

3）学习和改进的动力

除了让下属明白他们对结果的责任之外，管理者还需要为下属提供学习和改进的动力。

这包括让下属明白掌握新技能或者改进绩效与获得晋升的联系，将下属的工作效率反映到工资单上，让下属了解不做改进可能面临的降职或者辞退风险，以及激励员工不断挑战更高目标以实现自我等。

02、员工激励

只激励正确的人和事

激励不是控制，而是对人的需要的满足。管理者通过满足员工的需要来调动员工的积极性并引导员工的行为。

员工的需要是多样的，包括生理需要、安全需要、关系与情感需要、尊重需要、权力需要、成长与自我实现需要等等。管理者只有不断满足员工的各种需要，才能激励员工表现出期望的态度和行为，并提升绩效。

一、激励的五项原则

1）激励要因人而异

不同员工的需求是不同的，所以管理者在激励员工时不能一概而论，而是要通过调查了解员工当前的真实需要，从而制定相应的激励措施。

2）激励要适度

员工会因为需要而产生的紧张状态，更加努力地工作，所以管理者应让员工始终处于一种紧张状态，不能因过度激励导致员工丧失工作积极性。当然，管理者也不能激励太少，当员工发现管理者提供的激励不能满足他的需要时，就会失去工作的动力。

3）激励要公平

管理者在处理与员工有关的问题时，一定要有一种公平意识，不掺杂任何个人感情和偏见，不表现出任何不公平的语言和行为。

4）只激励正确的人和事

管理者在激励员工时也要注意区分，不能搞普惠制，而是要激励员工对企业作出实际贡献，以及强化企业所期望的员工态度与行为。

5）激励要及时

激励是有时效性的，当员工表现出管理者期望的态度和行为时，管理者对他的激励越及时，员工越可能会再次表现出同样的态度和行为。

二、物质和精神不可偏废

激励可以从物质和精神两个层面进行。物质层面的激励主要是指薪酬激励，也是目前使用最普遍的一种激励模式。

加薪、升职、培训、奖金、分红、股权及福利等都是薪酬激励。但现实中容易被人们忽视的是：薪酬激励也是通过精神激励实现的。

因为高工资本身就是对员工能力的一种认可，它不仅仅是金钱，还代表了身份、地位，以及在公司中的工作绩效，甚至个人的发展前景等。

所以说薪酬激励还隐含着成就的激励、地位的激励等，这些都是精神层面的激励。另外，在企业中资源毕竟是有限的，加薪升职的机会并不是每个人都能得到，此时对员工的精神激励就显得更加重要。

下面简要介绍几种常见的精神激励方式。

1）创建良好的工作氛围

良好的工作氛围是指部门内部打破了职能与职级的障碍，存在一种开放的沟通环境，管理者与下属之间以及员工之间保持相互依赖、相互关心、相互信任的工作关系。

在这种氛围下，员工会因满足了归属和关系需要而认同所在的组织，并因彼此间的信任与合作而保持高涨的工作热情。

良好工作氛围的创建对管理者提出了一些要求，包括为其管理的团队建立所有成员认同的价值观、清楚界定每个成员的工作职责和责任、在工作中表现出正直和一致性、倾听并与下属对话、保持乐观、奖励团队而非个人等。

2）为员工提供参与决策的机会

参与决策能充分满足下属的自尊心、荣誉感，使其潜在能力得到充分发挥，满足下属自我实现的需要。参与决策意味着管理者在布置工作时要听取下属的意见，充分发挥下属的积极性，激发下属的工作热情。

当员工发表自己的见解时，管理者不一定要赞同，但一定要认真对待，认为好的就告诉他们，认为不好的也应告诉他们并指明原因。下属对于通过参与决策制定的目标和政策更容易接受，并更愿意为之付出努力。

参与决策还可以使管理者与员工的关系得到改善，加强彼此间的沟通与信任，使员工对管理者和整个工作具有较高的满意度。

3）与员工共享信息

信息包括企业的信息、工作的信息以及员工业绩的信息。企业层面的信息是指企业在做什么，包括企业的愿景、目标和战略。

管理者要经常与员工沟通，告诉他们企业在做什么，企业要往哪里去。与员工共享这些信息容易使员工产生对于企业的归属感和认同感，对自己的将来更有信心，有努力工作的动力。

工作层面的信息是指需要员工做什么以及如何做，包括为员工提供清晰明确的工作目标，以及在完成目标的过程中所需的各种支持，管理者要在与员工共享这些信息的同时让员工感受到领导的关心。

员工业绩的信息是指员工做得怎么样，管理者需要及时给予员工反馈，让员工了解自己工作的实际进展，认可和表扬员工做得好的地方，指出员工做得不好的地方并帮助其改进。

4）认可员工

认可员工能在满足员工获得尊重的需要的同时，让员工感受到管理者的关怀，让员工体会到自己工作的价值。更重要的是，经常表现出认可行为的管理者更容易得到员工的信任，员工不必担心自己的成绩得不到肯定与回报。

员工倾向于为这样的组织和管理者服务，并在工作中发挥出最大的潜能。管理者可以多种方式并随时随处认可员工，比如，管理者可以向员工表示祝贺、感谢，给予表扬，举荐员工晋升或获得某种荣誉等，还可以将员工树立为学习榜样，让员工公开宣讲工作成果等。

有效的管理者要善于使用物质激励和精神激励两种方式，以提高员工对管理者的满意度，激励员工发挥最大潜力，实现最佳业绩。

03、员工授权

授权的不仅仅是权力，还有压力和责任

汤姆·彼得斯（TomPeters）提出，卓越并非源于报告体制或者其他控制体制，而是源于做事情的人，管理者需要放弃许多控制，以此让员工真正拥有工作并感到对工作负有责任。

所以，对于真正有能力的下属，管理者要敢于授权。授权有利于管理者从繁杂的日常事务中解脱出来，专注于更重要的战略性问题。管理者也可以通过授权对下属进行培养和评价，为企业选拔真正有能力的后备人才。

对下属授权，授予的不仅仅是权力，还有压力和责任。在授权过程中，管理者对下属授予职权，并分配相应的职责和任务，同时被授权者对授权人负有完成工作的责任。通过授权，管理者不断提升下属能力，让他们达到更高的绩效水平。

根据下属的能力、经验和知识水平，管理者对下属的授权包括四个层次：

1）制约授权

对于刚进入企业缺乏工作经验的新员工，可采用制约授权方式。管理者交给他们最基本的事务性工作，同时对他们的行为进行监督检查，促使他们尽快熟悉工作流程和技能。

2）弹性授权

当下属有了一定工作经验但技能尚欠缺时，管理者可以采取弹性授权的方式。管理者可以不定期地为下属安排一些具有挑战性的工作，并给予他们一定的工作支持。

3）不充分授权

当下属具有很多经验和技能时，管理者就可以将非常重要的工作交给他，如接待重要客户、制订区域工作计划、参与企业重要决策等，这类员工通常是企业的骨干成员，管理者不再是这类下属的指导者，而是最坚强的支持者。

4）充分授权

充分授权的适用对象通常是企业的核心员工，他们是企业重点培养的未来领导者。针对这类员工，管理者只需要把握工作的整体方向，剩下的都可以交给他们去做。

管理者要做到有效授权，就需要注意授权的计划性，不能想到事情就安排；管理者需要建立一个工作清单，按轻重缓急确定哪些事情需要授权，由谁做最合适；需要确定工作的目标和期限，以及定期检查机制；需要给予下属必需的支持；等等。

具体而言，在授权时，管理者要做到以下三点：

①明确授权要求。必须为下属制定明确无误的任务目标，说明授权范围和限度、任务截止日期和验收标准，以及管理者期望的成果，目标要尽可能量化、切实可行。在授权时让下属参与目标制定，自主决定完成任务的方式可以极大地调动下属的工作热情，其效果要远远好于管理者命令式的授权。

②组织有效配合。授权意味着权力结构的转变和组织资源的重新整合，因此授权时管理者必须给予下属相应的调用人、财、物、信息等的权力。在弄清楚完成这项任务的条件是什么，涉及哪些部门、人员的基础上，管理者需要协助下属协调相关部门、人员予以配合。

③传授工作秘诀。对管理者而言驾轻就熟的工作，对于下属来说可能存在许多障碍，这就需要管理者在授权时与下属分享经验，介绍完成任务时采用的方法、程序及关键环节等。

管理者还需要记住，授权并不是工作的结束。很多管理者在授权之后没有界定明确的绩效标准，缺少对下属的资源支持，使得员工在得到授权之后屡屡受挫，心灰意冷。

在授权过程中，管理者需要注意展现出以下行为特征：清楚地交流；详细说明职权；鼓励员工参与；审查结果而不是过程；表明信任；寻求建议；分享赞誉，而不是指责；给予支持；坚持不懈；了解自己的下属；培养自己的下属。

相应地，被授权的员工需要做到以下几点：发挥主动性；与管理者联系；确保授权的现实性；确定和反馈成果；定期向管理者汇报；有效地执行被授权的任务；发展自己，使自己可以处理更多的相关任务。

04、绩效沟通

绩效管理的核心

绩效沟通是绩效管理过程中耗时最长、最关键、最能促进工作开展并产生效果的环节。

绩效沟通是绩效管理的核心，是指考核者与被考核者就绩效考核反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开实质性的沟通，并着力于寻求应对之策，服务于后一阶段企业与员工改善和提高绩效的一种管理方法。

绩效沟通在整个人力资源管理中占据着相当重要的地位。持续的绩效沟通对企业的发展有非常重要的意义。

总的来说，绩效沟通的内容包括六个方面：

1）阶段工作目标、任务完成情况

应对照绩效考核表、岗位说明书和工作计划，就每项工作的完成情况进行沟通，上级主管可以就岗位职责、各项指标的完成情况进行逐项讨论。

这主要是对员工过去一个阶段的绩效考核结果交换看法，以寻求达成共识。沟通的目的和侧重点是管理者就绩效目标和工作标准与员工讨论后达成一致。在此期间管理者要当好辅导员和教练员的角色，指导和帮助下属制订好计划。

2）完成工作过程中的优良表现

主要是挖掘下属工作中的闪光点，最好列出具体事例加以证明。

这项沟通要求主管注意观察和发现员工在日常工作中表现出的优秀方面，及时给予表扬和奖励，以扩大正面行为带来的积极影响。

要做到这一点，主管首先要切实发现员工身上的闪光点，如员工主动去做职责范围外的事情，工作结果超出标准或预期。但不要表扬一些不值得表扬的行为，如员工应该做到的事情。表扬一定要具体，表扬的内容要以事实为依据，态度要明确。

3）指出需要改进的地方

应针对具体问题，明确指出员工工作过程中哪些地方做得不到位，哪些地方还可以提高。

请员工分析存在问题的原因，描述下一步该如何改进，同时提出自己的建议。沟通的目的主要有两个：一个是员工汇报工作进展或就工作中遇到的障碍向主管求助，寻求帮助和解决办法；另一个是主管对员工的工作与目标计划之间出现的偏差及时纠正。

员工在完成计划的过程中可能会遇到外部障碍、能力缺陷或其他意想不到的情况，影响计划顺利完成。员工在遇到这些情况的时候应当及时与主管进行沟通，主管则要与员工共同分析问题产生的原因。

如果属于外部障碍，在可能的情况下主管要尽量帮助下属排除。如果是员工本身存在技能缺陷，主管应该提供技能上的帮助或辅导，助力员工达成绩效目标。

4）描述公司领导或他人对下属工作的看法和意见

正面的反馈，一定要及时告知员工具体的表扬人和内容，并向员工为部门争得荣誉表示感谢。

对于负面的反馈，可以转述反馈的内容，根据不同情况（事实严重程度、员工个性特点等）确定是否需要说明反馈部门或人员。询问员工对反馈意见的看法，帮助制订改进措施，或和员工一起向有关部门解释原因，通报解决方案等。

5）协助下属制订改进工作的计划

帮助下属制定改进措施和行动计划，对实施过程中遇到的问题或需要的支持提供指导和帮助。在这一阶段，主管与员工进行沟通主要是为了对员工在考核期内的工作进行合理、公正和全面的评价，同时，跟踪了解整改措施的落实情况，并提供相关支持。持续关注员工的绩效，便于前后对比，发现偏差，及时纠正。

6）下一阶段绩效工作目标、计划的制定和确认

要点在于和员工一起讨论、确定工作目标，完成进度表，检查考核计划，让员工对需要完成的总体目标、阶段性目标、何时反馈等有明确的认识。这一阶段，主管着重就员工出现问题的原因与员工进行沟通分析，并共同确定下一阶段改进的重点。

05、员工发展计划

促进个人与职业、企业同步发展

员工发展是指通过各方的信息加上员工的自我评估，使员工能更清楚客观地认识自身的业绩水平和优缺点，以便在将来的工作中进一步完善。

随着企业日益发展壮大，如何吸引和留住优秀员工已经成为企业人力资源管理所关注的焦点。要使企业的每一位员工保持对工作的兴趣和动力，人尽其才，实现自我价值，帮他们制订满意并有针对性的员工发展计划至关重要。

实施员工发展管理的必要性可以归纳为以下几个方面：

1）员工发展计划有助于激发员工的工作积极性和创造性

无论企业组织还是员工个人，如果没有目标就会缺乏动力。职业生涯设计的突出特点就是目标性。

员工发展计划对员工个人职业活动中一系列可能的发展趋势作出设想和规划，指明途径和方法，提供帮助和支持，促使员工自觉地把企业的发展和个人的成功联系起来，为实现目标而不断提升能力水平，充分发挥自己的聪明才智，克服职业活动中的各种困难和挫折，始终朝着职业生涯设计的目标发展。

职业生涯设计往往针对员工深层次的职业需要和自身特点量身定制，为员工的未来发展绘制了一幅独特的蓝图，其激励作用是强烈而持久的。

2）员工发展计划有助于员工增强对工作的把握能力和控制能力

员工发展计划建立在员工个人的兴趣、资质和技能的基础上，它可以使员工了解自身的长处和短处，养成对环境和工作目标进行分析的习惯，又可以使员工合理计划、分配时间和精力去完成既定工作任务，提高业务技能。

3）员工发展计划有助于员工处理好职业生活和非职业生活的关系

科学的职业生涯设计可以帮助员工从更高的角度看待工作中的各种问题和选择，在服务于职业目标的前提下，把职业生活和非职业生活中的各个要素联系起来综合考虑，正确地处理职业生活同个人追求、家庭目标等非职业生活的关系，使职业生活更加充实和富有成效，有利于职业目标的达成。

4）员工发展计划有助于员工自我价值的实现和超越

按照马斯洛的需求层次理论，人的需要是多方面的。员工的最初目标可能仅仅是为了生存而找一份工作，实现自己的较低层次的需要，进而可能追求财富、地位和名望，而最高需要是自我发展和自我实现的需要。

企业将员工个人发展纳入企业发展的轨道，让员工在服务企业、推动企业战略目标实现的同时，也能按照明确的职业发展目标，通过参加相应层次的培训，实现个人的发展，获取个人成就。

员工发展管理通过对职业目标的多次提炼，可以使工作目标超越财富和地位，驱动员工追求更高层次的需求，追求自我价值的实现，追求事业的成就感。