对抗熵增还是走向平庸？——如何塑造不抑制员工积极性发挥的环境

每个加入公司的员工都是满腔热情，希望做出一番成绩，给公司创造业绩，同时获得自身职业发展的满足感和成就感。为什么随着时间推移，组织中一个个充满活力的个体开始变成一潭死水，工作推诿，真空风险地带无人问津，创新举步维艰，在述职时“形势一片大好”，甚至在市场好时离职率依然居高不下？

如果正向思考这个问题得不到答案，不妨反过来想。一个优秀的企业，通常会向新招聘来的员工提供足够的薪酬，足够体面的公司招牌，对新员工的专业水平和职业素养也进行了一定程度的筛选，这种情况下员工对薪酬和工作内容都是满意的，又自带干事创业、发挥价值的一腔热情，按理说应当产出一个水平高、战斗力强的组织。那么是什么压抑了每个人进入新工作时就自带的积极性？组织让员工经历了什么，才得到了一潭死水、产出低下的现状？

先来看一个例子：

员工A加入公司后不久就领到了梳理部门流程的工作。A制定了详细的工作计划并按计划推进。在此过程中，A与各职能同事一起开会讨论，并和直接上级确认过关键点等各项工作。但在工作完成后的成果宣讲会上，本该为新流程背书并为其实施展开动员的上司一反A的预期，恍如此前从未看到这些内容一样，就梳理流程的工作逐条向A质询。
       在A与上司一问一答期间，参会的其他同事的态度也发生了变化，一开始还聚精会神地记录，打算做好会后执行准备，后来干脆收起笔记本，交头接耳或是刷手机，有的甚至以为A和上级还没达成共识就推动执行，对此幸灾乐祸。至此，原定会议目标完全偏离。

从组织行为学视角来看，这整个过程是个经典的负面案例：没有达到会议预期效果，没有实现组织目标，却削弱了员工A的信心，损伤了团队间合作，可以说整个会议低效、浪费，且毫无建设性产出。当这样的例子多次重复出现，组织中的个体积极性就会被抑制，进入群体失焦、产出低下的状态。

一个怎样的环境，可以让拿着不菲薪酬，满腔热情干工作的人，快速经历兴奋期、投入期、失望期、离开期，带着对一个组织的负面评价回到外部人才市场？

通常，我们会看到这样的环境中组织的目标与中层管理者个人的目标出现了严重不一致的情况。中层管理者出于私人目的，需要“用人以短”，便于控制；或者在招聘标准上放水，“不拘一格”。施恩于人；或只是单纯地“只能由自己占据C位”。

在这样的环境中，我们常常会看到一些匪夷所思的现象，比如管理者为了用人以短，会制造竞争焦虑，故意阻碍下属完成工作，切断工作流，离间团队成员的关系，破坏员工间的自发合作。

这些反生产行为通常会被包裹在如指导、检查、优化等华丽的外表下，貌似合理且不易被察觉。再比如，管理者借“不拘一格降人才”、“看重某某特定经验”等说辞降低核心招聘标准，从而向新招聘的员工示好，将其纳入自己的势力。“只能由自己占据C位”的现象有不少文章讨论过，可体现为“套娃效应”、“劣币驱逐良币效应”。中层管理者不加限制的掌控欲，会给组织带来反生产的结果。

问题在于，人才类似资本，资本会向资本更多的地方集中，人才也向人才更多的地方集中。当与一群优秀的人共事时，他们的工作热情会被激发，他们的经验、工作方式也会在互动中被迁移、沉淀至组织。

相反，当他们看到自己的经验、方法不被重视，与共事的人无对话基础，甚至对共事的人专业水平、职业素养开始有所质疑时，则会在这个组织中经历积极性被大幅抑制、“向下兼容”，中后期骑驴找马，一心换到更适合自己池塘的过程。

这样的情况，有没有解？

有！

方法之一，通过培训等形式明确提出组织“成人之美”的期望

如果能选拔到成就他人的利他人格大于控制欲的管理者自然最为理想。但有研究表明，有高私人掌控动机的强势者通常也是表面极为光鲜的候选人，很可能通过筛选，进入组织。另一方面，在工作中以“勇于担当，推功揽过”的标准要求背景、认知各异的管理者也不甚现实。

但是，仍然可以通过培训、工作坊等形式对管理者明确提出组织的期望。比如某管理咨询公司，他们要求员工在升职到管理职位时需接受公司安排的领导力课程。

第一门课叫《勒住你的成就欲》。来自肯尼迪政府管理学院的讲师花了半天的时间向新晋的管理者传达组织对管理者的期望：“在非标准化、需要激发和调动个人创造力与工作热情，自下而上成事的工作中，相比较展现领导力中的权威、控制、监督的部分，组织更希望你展现出领导力中成人成事的部分。因此，请抑制你的私欲，无论是你的表现欲、成就欲还是倾轧、控制他人的权力欲，管理行为以实现组织目标为优先级”。

前面提到，成绩优异者，往往也是私人掌控动机强、宜人性低的个人。组织不可能做到消除管理者人格中的这个部分，或者只选择宜人性高的人担任管理者角色。组织能做到的是，塑造一个“抑恶扬善”的氛围，明确提出期望，勒住管理者的权力私欲。

方式二之二，保持对组织持续地观察和测量，开展组织氛围调研

短期来讲，挫伤员工积极性的负向领导行为会体现在员工私下交流、抱怨中；长期来看，会体现到组织调研的数据中。比如某国际型企业，通常聘请第三方机构进行对领导行为、组织氛围进行观测——当然，这些工作也经常遇到本地管理者的阻挠。

我本人曾就职的企业中，有一家公司的中国区老板希望获得一个“漂亮的”组织氛围调研结论以便在当地获得良好的雇主口碑，因此从机构选择到员工填写阶段全程操控。全球总部收到了若干次“漂亮的”数据，但是与该分支机构市场声誉、员工离职率、业绩表现缺乏同向性，因此果断从总部派出心理学家，又从总部外聘第三方机构，对中国区公司开展专项调研、访谈，最终获取了员工的真实反馈，为日后组织调整、提升活力提供了依据。

方式之三，通过机制弱化中层管理者的个人目标背离集体目标时的负面影响

比如，由组织设立专人在招聘流程中持续追高。

为了避免公司成为奥格尔维所说的“侏儒公司”，亚马逊有一群叫做抬杆者（Bar Raiser）的招聘把关人，类似在跳高中负责不断提升杆子高度的人，总去寻找比现在的人更优秀的人。“抬杆者”是对人选的最终录用拥有否决权的特殊面试官，如果抬杆者认为候选人没有超过已有员工的平均水平，则行使一票否决权。亚马逊为抬杆者（bar raiser）安排特别的培训，让他们参与每个面试环节，确保每个招来的人都比之前的标准更高，从而不断抬高公司平均标准，提升人才密度。

笔者曾供职的一家机构也有类似的安排，每年跨部门组成公司层面的面试官池，帮助公司挑选优秀候选人。当然，面试官是挑选与面试官本人职级有一定差距的候选人，且这些优秀的候选人进入公司后并不直接与这些面试官工作。这个例子中，我们也能看到制度设计“抑恶扬善”的身影。

第一，面试官通常会热心于选拔比自己职级低的候选人中的最优秀人才，抬高那个职级的平均标准，而非自己所在职级的平均标准，因此要设计与候选人的职级差距。

第二，候选人不直接为面试官工作也消除了面试官出于个人动机操作的隐患——比如“此人是否便于我掌控”。而把面试官的关注点仅仅聚焦于提升人才质量上。

又比如，系统地萃取组织中的经验，降低对中层管理者个人资质和能力的依赖。

国内外的优秀企业对“经验的浪费是一个公司最大的浪费”这点有着深刻认知。比如华为，设有专门的首席知识官这一角色，用知识萃取方式将停留在个人、团队、项目身上的有价值经验（成功或失败）、方法论系统地沉淀到公司里。

不过，一来这类萃取与沉淀需要组织先提炼出相关的经验和方法论，二来没有足够人才密度的组织，恐怕也难通过知识萃取对组织有所贡献。

结语

当一家公司同时具有品牌竞争力和薪酬竞争力时，但却出现员工积极性堪忧的情况时，不妨把对晋升、奖金、淘汰的机制关注转移到对管理者行为的关注上来。如果缺乏对管理者个人目标与组织目标相悖时反生产行为的有效制约，如果纵容人才选用不断拉低平均值。那么，无论这个组织开始有多高的起点、多好的资源，吸引了多棒的人才加入，都将不可避免地走向平庸。