标准化如何实现企业战略落地

我们工作中接触的很多人员都认为，标准化就是执行层面的事情，标准化就是操作环节对工作的指导，与企业的战略完全是两回事。事实真是如此吗？让我们来看一个典型案例。此案例根据真实经验总结而来。

典型案例

A公司是国内有名的制造业企业集团旗下的创业公司，A公司用的是集团公司的成熟的管理体系文件（包括流程和制度），从表面上看，A公司光新产品开发的流程和制度就有厚厚的一大本手册，也按要求执行了，在新产品开发期间也积累了一些技术标准。但是新产品的市场表现并不尽人意，售价不高成本不低。内部员工经常反馈问题：第一个，流程和制度太多了，影响进度；第二个流程和制度太少了，跨部门协作的接口存在模糊地带，执行难度高。这是个有趣的现象，究竟流程和制度是多了还是少了呢？再进一步沟通后发现，不是多或少的问题，是执行出了问题。

经过调研我们发现，从部门的角度来看，每个部门都是按照公司的规定进行工作的，而且都很努力，按照这种理解，都可以称为是成功的，但是开发出的新产品却是不成功的。策划成功+研发成功+生产成功+销售成功≠新产品成功≠公司成功。问题出在哪里呢？

对于新产品来说，每个部门定义的成功标准是不一样。产品策划部认为：成功的新产品是引领技术理念的产品。研发部认为：成功的新产品一定要有技术创新。生产部门认为：成功的新产品，我们生产部门决定不了，成本和技术都是研发部门在设计时就已经决定了的。销售部门认为：成功的新产品必须是销量很大的产品，一定要比竞争对手价低质优，而且新产品一定要在外观和技术指标上比竞争对手好。公司总部认为：能够树立公司品牌形象的产品都是成功的新产品。

在整个价值链体系中，不同的部门各自定义的新产品成功的标准差别非常大，而且这些标准都是各个部门自己认为的一个标准，只是部门内部的一个默契，从来没有公开过，也没有和价值链中的其他部门进行交流。更为关键的是，公司的领导所谈到的新产品的成功，也只是他们认为的成功的概念，并没有与价值链上的相关部门统一。

还有一个奇怪的现象就是对新产品成功与否的考核，仅考核销售部门和研发部门，对其他部门不会有考核。而让销售部门人员困惑的是公司考核新产品成功与否的指标不是总部领导谈到的提升公司形象，而是单纯数量上的新产品的销量和利润率。

进一步来看，新产品衡量标准的不清晰来源于新产品开发策略的不明确。在A公司，并没有人或者部门来专门制定新产品开发策略，更加不会有人来宣传这种开发策略。有人认为，A公司就不应该走大量原创开发的路子，而应采取一种追随的策略。但是也有人认为，现在是到了提升公司品牌的时候了，产品必须要从原来的中低端为主的格局逐步上升到中高端为主的格局，要实现这个转变，就必须从新产品开发着手。这样再进一步来看，这个问题的来源可以追溯到战略上的缺失，作为一家大型的制造型企业，A公司的产品战略到底是什么呢？

案例分析

从这个案例我们可以清楚的看到，对于A公司来说，各种管理文件并不缺乏，但文件中只有“形似”，缺少“灵魂”，各部门最终产出的一致理念是没有的，流程上具体执行和具体策略的统一战略指导思想是没有的，相对应的考核指标是不严密的，因此出现战略和执行层面的脱节及偏移。

解决方案

企业管理是一个系统工程，必须建立从战略指标到战略执行的保障体系。其中战略目标是企业运作的方向和指导思想，企业必须把客户和公司的不同需要加以平衡，设计出一种能够使双方都感到满意的方案来，从而形成清晰的战略导向。

在战略清晰的基础上，企业还需要构建战略执行保障体系，具体包括以下三层。

l 第一层，以会议管理、经营分析、预算考核为基础，建立企业计划，以执行和控制为目标的战略控制层。

l 第二层，以业务流程、岗位描述、绩效测评为基础架构，对研发、采购、生产、销售、售后等各职能领域构建稳定的战略执行层。

l 第三层，以企业资源策划、客户关系管理、产品数据管理、财务核算、知识管理等大量的信息技术为基础的支撑平台。

其中，第二层是战略执行落地的核心枢纽，在整个战略执行保障体系中起承上启下的作用。企业的战略目标只有落实到标准化体系上（由管理标准+技术标准+工作标准构成），才能变得可执行。

整体作战图

企业高层除了制定清晰的战略目标和方向之外，还承担一个使命，即建立战略配称关系。

迈克尔·波特在《什么是战略》中提出：战略配称是创造竞争优势最核心的因素，它可以建立一个环环相扣、紧密相连的链，将模仿者拒之门外。

战略配称可以分为三类：

² 第一层面是保持各运营活动或职能部门与总体战略之间的简单一致性。

² 第二层面是各项活动之间的相互加强。

² 第三层面是投入最优化，即尽量避免冗余，减少投入力量的浪费。

在这三种类型当中，整体作战比任何一项单独活动都重要与有效，竞争优势来自各项活动形成的整体系统。

这里所说的环环相扣、紧密连接的链就是企业的标准化体系，即通过建立和企业战略目标一致的标准化体系目标，实现流程间的紧密衔接，实现技术沉淀，实现协作配合。从而形成企业战略实施的整体作战图。

总结

公司高层领导一般会对企业整体运作的情况比较有感知，而部门级领导看问题难免会有一定的局限性，会不自然地将注意力关注于自身所属部门的相关职责。从部门角度出发来进行流程优化的结果会带有比较浓重的本部门色彩，而与其他部门相脱节，容易形成局部最优而非全局最优的问题。

因此，有必要构建企业整体的标准化体系图，使任何一项业务活动或者业务单元都不是孤立的独自作战，而是相互衔接。