破解中小企业流程管理困境

一些中小企业在内部流程管理上存在低效、无序、繁复等问题，制约企业健康快速发展。本文从理论到实践，结合真实案例，分析如何通过流程管理提升中小企业经营效益。

中小企业流程管理八大困境

中小企业在流程管理中存在“荒散乱差”等共性问题。荒指中小企业依靠企业家敏锐的商业嗅觉完成了快速发育，但内部很多业务流程、管理动作没有固化，同样的工作有不同的做法和标准，内部管理随意性较强，难以支撑企业实现更大规模的突破。散指流程缺乏整体规划和系统性思考，碎片化、断点化明显，各部门或环节之间缺乏有效的衔接和协同，导致内部资源浪费。乱指流程执行过程中存在多头管理、权责不清等情况，缺乏明确的主责人、标准操作程序、对应的操作要求，流程运行混乱无序。差指企业内部工作效率低下，增加了大量协同和运营成本，工作质量无法保证，内外部客户对产品或服务的满意度低下，影响公司整体经营质量。

中小企业流程管理存在八大困境。

第一，流程停留于书面。企业在发展过程中制订了很多流程，但真正用于实践的很少，流程梳理后形同虚设，缺乏严格落实和高度重视。

第二，流程管理与企业实际运转脱节。企业的运转随着外部环境变化而变化，但是流程管理的内容还停留在旧状态，影响企业经营管理的效率和效果。

第三，流程与流程之间割裂，企业内部存在大量的界面冲突，只好借助更多的会议、更复杂的流程解决。

第四，流程管理缺乏主负责角色。大多数企业不是没有流程，也不是流程本身存在严重问题，而是流程的运转缺乏明确的主要负责人和管理部门。

第五，将制度误当流程。制度好比交通规则，流程好比开车导航提示司机的路线图，一个点移动到另一个点不只需要交通规则约束，更需要最优路线指引。

第六，不懂得用绩效管理流程。公司请专家梳理完流程，再发布红头文件，可是员工仍然不遵照执行。

第七，流程繁多，层次不清。许多中小企业制订了大量零散的业务流程，但没有对流程进行分层分类管理，致使流程之间相互冲突，无法保证业务目标实现。

第八，流程管理缺乏信息化支撑。流程落地必须基于信息化管理系统的服务保障，否则会大大降低流程运转效率，甚至出现流程失控。

流程管理四步法

流程管理四步法由设计、执行、评估、改进组成一个完整循环，如图1所示。

1. 流程规划与设计

流程管理始于整体观察公司为市场和客户创造价值的过程，即企业的价值链。价值链指企业为了创造价值而进行的一系列基本活动和辅助活动的集合，包括企业在生产、销售、交付产品或服务过程中进行的所有活动。中小企业进行流程建设时，要优先梳理核心价值链，然后基于价值链流程整体建设规划。价值链可以理解为企业实现商业价值的一级流程，再以一级流程为出发点进行二级流程梳理，二级流程指部门负责人开展工作的主要流程，可能涉及跨部门协作，需要基于公司整体架构评估设计，关注流程的协作性和顺畅度。三级流程指基层员工开展工作的作业流程，需要关注流程的标准化和效率。

2. 流程建设与执行

流程建设更需要针对流程进行配套的赋能，包括每个流程对应的相关标准、制度和整体的操作指引，对每个员工来说，执行新流程之初都会不同程度存在路径依赖，需要管理者做好充分的赋能和引导，确保流程落地的顺畅度。同时根据流程执行的不同节点提前做好对应授权，明确权责利的统一。流程执行中要尽可能有结果性的输出，不管是文件还是审批意见，做到事过留痕，既能确保每个动作落地有声，也便于事后追溯。

3. 流程评估与审计

企业进行流程建设的最终目的是提升整体工作效率和质量，同时做好风险管控，提高组织能力。在流程执行中，管理者要定期对现有流程进行评估和审计，考察员工是否严格执行流程，同时评估执行的有效性，是否能帮助组织提升效率。针对核心流程以及流程的关键控制点，可以嵌入相关人员绩效考核，通过绩效助推流程落地。针对涉及资金流转、商业机密、知识产权的流程需要定期进行审计，确保公司合规经营、风险可控。

4. 流程改进与优化

企业流程运转在一定周期内是稳定的，但随着企业规模、业务形态、商业环境的不断变化，有些流程需要不断迭代优化，以更好助力组织发展。对中小企业来说，管理者可以根据流程重要程度和内外部环境复杂程度，定期进行改进与优化。在内部组建流程优化团队，对现有流程进行调研、诊断、梳理、分析、设计、赋能，持续开展新流程的PDCA循环，确保现有流程始终适应组织发展需求。

流程管理体系建设五路径

本部分从实操角度阐述中小企业建立流程管理体系建设的五条具体路径，即认识流程、建立流程、优化流程、信息化流程、运作流程，如图2所示。

1. 认识流程

不管是流程建设的发起者，还是流程设计的推动者，或是流程落地的执行者，都需要对流程管理的理念、价值和要求深刻理解，否则企业流程管理就好比盲人摸象。

2. 建立流程

开展流程管理体系建设前需要有清晰的路径，并进行合理规划，第一步做什么，第二步做什么，优先梳理哪些流程，如何梳理流程，流程和制度的对应关系是什么，流程和部门职责岗位职责的关系是什么，等等。

3. 优化流程

中小企业进行流程建设不能急功近利，将企业内部所有工作都流程化既不科学也不现实。流程化组织是一个循序渐进的过程，否则流程反而成为阻碍业务发展的枷锁。中小企业进行流程体系建设应该识别核心流程以及流程的关键控制点，将核心流程尽快优化明确，将关键控制点嵌入组织或个人的绩效管理，然后基于流程的运行不断进行监控和优化。

4. 流程信息化

流程运转涉及信息流、审批流、资源流、输出流等多维度流转，企业在完成流程梳理后，可以将流程流转以及关键节点尽可能信息化，既能减轻员工执行流程的操作负担，也能最大限度降低部分环节人工操作带来的误差和风险。其中，企业对信息化需求的调研、工具选择，以及对信息化运转的效果评估和持续迭代也很重要。

5. 流程落地

完成上述动作后，为确保企业流程落地，管理者可以从关键点、员工不知道、员工知道但不执行、员工执行过程中发现流程有不合理之处四个维度入手，细化为十二项措施，如图3所示。