破解任职资格标准落地难题

告别行为标准和能力标准，从成果维度设计任职资格标准。

任职资格标准指从事某类岗位的任职者在不同任职资格等级所应具备的知识、经验、技能、能力等组合。企业一方面通过开发任职资格标准引导和约束员工行为，让员工更职业化；另一方面通过认证任职资格标准激励员工成长，让企业管理更有效。任职资格标准必须具备可观察、可评价和可操作性，而这又是企业在任职资格标准落地实践中遇到的最大难题。

任职资格标准落地困境

1. 行为标准开发和认证过程复杂

大多数企业从行为维度开发任职资格标准，通过审查员工是否表现出相应的行为，判定其是否达到某一任职资格等级要求。比如，驾照考试不仅要求学员参与知识考试，还要考察倒车入库、定点停车、半坡起步等行为要求，当学员都能做到时，才认为其掌握了某类驾照所要求的内容。

行为标准虽然容易观察和评价，但开发和认证过程特别困难和复杂，需要庞大的人力、财力和时间资源，并对企业管理基础提出了较高要求。华为公司花费了3年时间才初步建立了任职资格标准的开发与认证体系，这也是很多企业对任职资格标准望而却步的原因。

2. 能力标准落地带来其他问题

为了规避行为标准，有些企业选择使用能力标准，对不同任职资格等级提出不同能力要求。

能力标准听起来有道理但做起来困难，因为能力最终还是需要通过行为进行评价。这让很多企业的尝试走向失败，企业不会为了规避行为标准而再建立一套能力标准，多数企业只提出一些能力项目，并主观确定能力的级别要求。在认证的时候，主观评价某个员工是否达到了相应能力要求。

这就带来了其他问题。比如，能力达到高等级要求后是否可以晋级？从理论上说应该晋级，但在实践层面，能力并不代表绩效，有能力不代表可以创造价值，而企业给员工晋级需要调薪，这就出现了矛盾。实践上也的确出现部分员工晋级后躺在功劳簿上不创造价值，企业为了约束他们不得不再增加评聘分开和聘用考核。

取消能力晋级与涨薪的关联同样存在问题，因为涨薪设计的主要目的是让员工通过不断提升能力走专家路线，从而提升薪酬，以此激励员工不断学习、不断进步。如果能力晋升与薪酬不挂钩，任职资格标准的设计就失去了意义。

从成果维度开发任职资格标准

针对行为标准和能力标准落地困境，企业可以从成果维度开发与认证任职资格标准。

成果标准包括两部分：一是员工曾经做成过什么，反映员工确实具有相应能力；二是当前或近期做了什么，做到何种程度，反映员工能够持续为企业创造价值。其具体内容源于企业对各类岗位任职资格等级的定位，比如研发类岗位，专家的定位为研发引领、产品规划、产品开发等，从该定位出发，其主要任务为产品战略开发、产品开发规划、研发系统设计、产品与技术开发等，相对应的成果为产品战略文本、产品规划文本、研发系统功能、研发课题立项、新开发产品或专利技术、行业标准或科技奖励等。

从成果维度开发任职资格标准的逻辑是，当员工完成了某一任职资格等级要求时，其就胜任该任职资格等级，因此用具体、可见、可衡量的成果替代需要模糊评价的行为和能力，开发与认证的工作复杂性和工作量都要小很多。因为成果要求客观且具体，规避了人情或个人偏见等因素影响，认证工作也更客观、公正，企业的任职资格标准管理具有更强的操作性。

成果标准还有利于企业建立能上能下、多劳多得的文化氛围。在使用行为标准或能力标准时，员工根据标准要求，晋升到高级别并开始“躺平”时，企业难以将其降级或者降薪；而成果标准则不同，成果标准通过“做成过什么”要求员工的历史贡献，通过“当前在做什么，做到什么程度”要求员工不断做出新业绩，“躺平”员工即使有历史贡献，也难以满足当前业绩要求，企业则具有了对“躺平”员工降级降薪的依据，并将晋级、加薪等激励资源分配给持续奋斗的员工。

成果标准开发过程

成果标准不只看成果，企业可以从职类职种及等级划分入手，从基本条件、专业经验和专业成果三个层面开发任职资格成果标准。

1. 职类职种划分

企业从岗位筹划出发，通过岗位梳理将所有岗位划分为不同的职类职种。任职资格标准开发主要以职种为单位，每个职种开发一套任职资格标准，对业务相对复杂的职种可以划分子职种，并再为每个子职种开发任职资格标准。

2. 任职资格等级划分

每个职种/子职种可称为一个任职资格序列，每个序列可基于岗位或能力将其划分为不同的任职资格等级，每个序列的任职资格等级不易过多，以5〜8个为宜，具体可根据每个序列工作的差异性、任职者的数量等因素确定。

划分等级后，还需对每个级别进行角色定义，以帮助他人准确理解该等级的人“做什么”“需要具备什么能力”，后续任职资格标准的开发都将紧紧围绕这一角色定义展开。角色定义一般考虑以下五个因素：所要求的知识、技能；角色任务的难度、复杂度和领域以及解决问题的熟练程度；在本专业领域的影响力；对流程优化和体系变革所起的作用；角色应负责任等。

3. 综合考虑三个层面

（1）基本条件开发

第一，学历/工作年限。学历和工作年限是必选项，二者组合确定任职资格等级标准，高学历员工可直接进入较高的任职资格等级，同一任职资格等级学历越高工作年限要求越少。另外，任职资格标准更注重能力和成果，因此对工作年限要求设定可宽松一些，避免因工作年限导致优秀员工难以晋升。

第二，职称/技术等级。职称/技术等级的选择与所在序列工作职责密切相关，通常管理/专业类岗位使用职称，操作类岗位使用技术等级，但仍需要考虑实际情况，比如人力资源管理人员的标准为人力资源管理师，属于技术等级。

职称/技术等级不是必选项，有些职种要求员工必须具备职称/技术等级，如研发、土建、财务等，但也有职种不需要，如销售、行政等。企业为有效选拔优秀员工并鼓励员工不断学习，可以对较高的任职资格等级要求职称/技术等级。常见职称/技术等级包括工程师、经济师、会计师、造价师、技师等。开发时应表明职称/技术级别和类型，如中级经济师、高级会计师。

第三，业绩考核积分。业绩考核积分可根据员工过去三年的年度绩效考核积分总和确定，任职资格等级越高，积分要求越高。这一方面放松了低等级要求，鼓励新员工快速发展；另一方面强化了高等级要求，为企业筛选优秀人才。

业绩考核积分的设定需要跟企业绩效考核现状相匹配。比如，有的企业倾向给老员工评优秀，给新员工评一般，这时低等级的积分要求要再降低一些；如果企业分级进行绩效考核，新员工优秀的比例与老员工差异不大时，低等级积分要求可适当提高，但仍应低于高等级积分要求。

（2）专业经验开发

第一，岗位经验。岗位经验包含两方面要求：一是该任职资格等级的员工必须满足在低一等级的任职时间长度；二是该任职资格等级的员工必须有以往在某些岗位的工作经验，或成功工作经验。比如，高级人力资源经理的岗位，要求至少在两个以上业务模块均有2年及以上工作经验，且其间绩效考核结果为良好及以上。岗位经验应注重岗位经历而非工作时间，所以一般不要求较长年限，这样有助于优秀员工快速成长。

第二，项目经验。项目经验指该任职资格等级的员工需要参与的各种项目或专项任务，比如技改、信息化或管理变革项目等。项目经验注重项目等级、项目角色及项目结果。项目等级可分为部门级、公司级、集团级；项目角色可分为项目负责人、项目骨干、项目成员等；项目结果则根据项目评审分为优秀、良好、合格、不合格等。

任职资格等级越高，要求参与的项目等级越高、数量越多、角色越重要，结果评审等级越高。同时，参与多个低级别的项目无法抵消高级别项目。但并非所有职种都要求项目经验，有的职种参与项目的机会较少，这时可以适当放宽项目经验要求，或不再提出要求。

（3）专业成果开发

第一，业绩贡献。业绩贡献指该任职资格等级的员工需要完成的工作成果，如规划报告、合同审核、风险消除、客户开发、销售业绩、流程优化等。业绩贡献可以根据需要分为不同等级、角色和结果，比如主持编写集团级规划，并得到实施；负责重点客户开发，年均销售额不低于20万吨，或年均销售增长率不低于5%等。因同一序列内不同岗位工作任务存在差异，业绩贡献可以采用多选题的方式，比如列出5项内容，员工只要满足3项就视作符合要求。

第二，荣誉奖励。荣誉奖励指员工在任职过程中获得的各项荣誉、奖励或取得的学术成就，如先进个人、技能标兵、人才称号、竞赛获奖、论文专利、标准编制等。荣誉奖励可以由企业统一设置，并为每项荣誉奖励赋分，各职种分别设置各等级需要达到的分值。通常来说，级别越高，分值越高；低级别员工可以不考核相应要求。荣誉奖励也可以采用多选题的方式，列出多条荣誉奖励项目，员工满足其中几条就符合要求。设置荣誉奖励项目时需要综合考虑企业对员工的期望以及员工现状，标准要有牵引性和挑战性，员工通过努力能够达成。

第三，知识管理。知识管理一般包括两方面内容：培训授课和人才培养。

培训授课分为两部分，参与培训和参与授课。参与培训指该任职资格等级的员工参与培训的课时数，该培训课时要求与其专业/行业知识相关；参与授课指该任职资格等级的员工开发培训课程数量，以及每年为他人讲授课程数量，授课课时可分为部门、公司、集团授课三个级别，授课课时必须列入相应计划并保留培训记录。参与授课一般只对高等级员工提出要求。

人才培养是高等级员工的一项重要责任，必须为企业培养一定数量和质量的员工方能晋升较高任职资格等级。人才培养标准可以从培养对象、培养数量、培养质量三个方面提出要求。培养对象可以是新入职员工，如果有些企业新进人员较少，培养对象也可以选择低等级员工。一般设定隔级培养，比如让总经理（假定为M6）将某主管（M3）培养成部门经理（M4），即培养成功后培养对象的级别仍比培养人低两个级别左右；培养数量可以根据时间进行设定，比如每3年培养1名，或晋级前所在的等级上共培养了多少名员工；培养质量则可以从两方面选其一设置，一是培养对象绩效考核结果均为良好及以上，二是培养对象晋升更高的任职资格等级。

4. 成果标准试评

任职资格标准开发后还需要对现有人员进行试评，判断标准的合理性。因知识管理中培训授课和人才培养都是长期工作，所以试评可集中于基本条件、专业经验和专业成果中可以评价的内容。

企业将每个序列员工的信息与标准进行对比，判定员工处于哪个等级，并计算该序列的人员分布结构，基于此判断标准的合理性。判定员工所处于等级时有两个思路：一是对各项标准进行赋分，并划分各等级的得分要求，根据员工实际得分确定其在哪个级别；二是所有项目都是必备项，员工必须满足该等级的所有项目才能认证为该任职资格等级。员工任职资格等级分布并没有严格的比例标准，主要方向是柚子型分布。高等级员工比例不超过20%；低等级员工分布不低于20%；中间各个等级员工分布既要较为均衡，不扎堆某一等级，又要体现差异，所有等级不能平均分布。

当试评结果没有达到预期效果时，需要根据试评结果的分布情况对分布不合理等级的标准进行调整，并再次试评，直到大致合理为止。

5. 成果标准优化

即使是成果标准，其建设也无法一蹴而就，成果标准管理是个动态优化过程，在认证资格标准运行过程中还需要对其不断完善，并在职种、岗位等发生变动时对任职资格标准进行调整。