组织最稀缺的资源是什么？

为什么管理层的关注度会被浪费？

为什么组织在应对大大小小的变化时无法保持专注？如何围绕计划组合构建管理流程，以便完成最有价值的计划，并停止或按顺序处理其他计划？

为什么组织往往陷入项目太多，管理的关注度被分散？主要有三种典型情况：

1. “好”问题——机会太多，难以取舍

有时，企业发展良好，机会太多，管理层难以取舍。各部门都看到不同的机会，如果选择范围缩小，会引发内部冲突。由于害怕政治博弈，管理层倾向于“全都要”，最终导致过载。

2. “坏”问题——成本削减压力巨大

降低成本已成为必然，尽管采取了大量举措，但承诺的结果不足以实现业务目标

例如，公司需要将劳动力成本降低 10%。最佳的成本削减措施是将成本降低 5%。剩余的缺口使完成所有计划项目变得更加紧迫，在紧急完成这些项目的同时，还要继续寻找新项目来弥补缺口。这使组织一直处于超负荷状态，因为需要考虑每个想法，并且不能取消任何现有计划。成本无处不在，而且“省一分钱就是赚一分钱”。最终导致整个组织超负荷运行。

3. “丑”问题——组织内“孤岛效应”严重

孤岛行为是每个领导者的噩梦。领导者需要花费更多的精力来塑造管理团队的行为。让人们合作和开放。这是一个难题，因为组织本质上就是为了创造孤岛而建立的。问责制、责任制、衡量标准都是为了分而治之。这种冲突是无穷无尽的举措的源泉。组织内部分工细化，各部门本位主义严重，导致企业整体目标与部门目标发生冲突。这种情况下，企业倾向于通过：

• IT 系统提高透明度-使决策更加符合公司整体利益

• 重组组织架构-解决局部与全局冲突

• 团队建设

• 愿景与价值观塑造

所有这些都是有效的尝试，旨在让人们摆脱孤岛，公司上下更加紧密地保持一致。但结果是太多的举措都在争夺关注度。

如何解决“好、坏、丑”问题

解决过多举措的根本问题在任何情况下都至关重要，无论是“好的、坏的还是丑陋的”——当进展顺利时，当进展不顺利时，当文化停滞不前时。这些问题不容忽视，但需要用不同的思维来解决它们。

1. 解决“好”问题—如何筛选最重要的变革？

高德拉特博士提供了一个价值评估标准：

“价值是通过为客户消除重大限制而创造的，这种方式以前是不可能的，而且没有哪个重要的竞争对手能够做到这一点。”

通过这一标准，可以帮助企业筛选真正具有战略价值的项目。例如，在 TOC 理论中，最关键的突破点在于解决“局部 vs 全局”问题，让局部绩效能够真正服务于全局利益。

案例分析：TOC 本身的变革选择 TOC 方法论有多个应用方向，如 DBR、CCPM（关键链项目管理）、供应链管理、零售管理、创新管理等。但若要推动 TOC 进入主流市场，就必须找出 TOC 独特且无可替代的价值点。高德拉特博士认为，TOC 最核心的贡献是：

1. 让企业突破“局部 vs 全局”思维的限制

2. 让企业文化真正转型

3. 让人们打破固有思维，实现更高效的流动

因此，TOC 的推广必须简化信息，突出核心突破点，而非试图同时推动所有应用方向。

2. 解决“坏”问题—避免进入成本削减的“死亡螺旋”

如果成本是竞争的唯一方式，而成本结构过高。在这种情况下，公司面临着追求虚幻成本节约的风险，并陷入死亡螺旋。

• 通过成本会计逻辑，比较内部人工成本与外包成本

• 只节省了直接人工成本，但间接成本仍然存在

• 由于生产率下降，导致单位成本反而上升，形成“死亡螺旋”

高德拉特博士提出的TOC 解决方案，决策应基于 Throughput（T，有效产出）、Inventory（I，库存）和 Operating Expense（OE，运营费用） 的变化，而非传统的成本会计逻辑：

• 提高内部流动性，降低库存，提高有效产出

• 充分利用现有产能，而不是将工作外包

• 采用有效产出会计，确保决策有助于整体盈利能力提升

TOC 的核心原则是：“通过增加流动性来降低成本，而不是简单削减成本。” 以有竞争力的价格在细分市场中销售额外的产能。这是引进工作而不是将工作送出去。与传统方法形成鲜明对比。

3. 解决“丑”问题——打破孤岛效应

孤岛效应的根源在于：

• 组织结构导致的目标冲突

• 绩效衡量方式与全局利益不一致

• 过度依赖 IT 系统，却缺乏真正的流程优化

TOC 的解决方案

1. 统一目标，聚焦整体流动

• 让各部门 KPI 与企业整体有效产出挂钩

• 改变衡量方式，让所有人关注整体流动性，而非局部优化，我们需要的是创造一种文化，专注于流程、组织的目标统一以及这为客户提供的价值。

    2.调整政策与流程

• 通过 TOC 有效产出决策机制，让所有部门在关键制约点上协同

  
  

充分挖掘管理的关注度的潜力

管理层的关注度是组织当前成功与未来增长的最终制约。这一制约始终存在，并非源于“好问题”或“坏问题”（这些问题本质上是组织所处环境的产物），而是因为所有企业都难以摆脱的“丑问题”——系统性割裂。
这正是制约理论（TOC）存在的意义，也是其必须成为主流的原因。TOC推动了一场根本性的范式转变：

• 从“还原论*”到“整体论”：摒弃局部优化，拥抱全局视角。

*还原论（英语：Reductionism[注 1]），又名化约论。是一种哲学思想，认为复杂的系统、事务、现象可以通过将其化解、拆解各部分的方法来加以理解和描述，例如解剖学。还原论通常与整体论相对，后者认为系统是有机整体，并非简单的物理组合。

• 从“成本世界”到“有效产出世界”：不再局限于成本削减，转而追求流动性与系统协同。

TOC的使命：以系统性思维破解组织深层矛盾，将管理关注度从“救火”转向“创造价值”。

 结论

管理的关注度是组织最宝贵的资源，也是最大的制约。通过 TOC 方法论，企业可以建立一个基于有效产出、流动性和聚焦机制的管理体系，确保有限的关注度被用在最重要的事情上，从而真正实现持续改进和突破性增长。