错位的高层管理者思维

虽有了更高职位，但坐不实、坐不正，难以切实履行高层管理者的职责。究其背后原因，在于错位的高层管理者思维，即人已到位，思维却未到位。

高层管理者是组织经营管理的核心，个人担任或被擢升至组织高层管理者尤其是高层团队主要管理者，既是个人职业发展的大事，也是组织经营管理的大事。然而不少高层管理者上任后并不适应：虽有了更高职位，但坐不实、坐不正，难以切实履行高层管理者的职责。究其背后原因，在于错位的高层管理者思维，即人已到位，思维却未到位。

一、分部思维替代总部思维

一些高管是从辖属分部（分公司、子公司）主管的位置上被擢升而来的。通常那些位于经济发达地区的分部业务规模更大、业绩贡献更多，因而拥有更多升任高管的机会。从该渠道擢升的高层管理者，容易错位的思维是到任高管后，把总部当成“放大版”的分部来管理。

一是发展侧重上，仍然做之前分部擅长的事情，而不是做现在总部需要的事情。尤其是经营上侧重之前分部工作看重的营销职能，如有些高管习惯自我表扬式地描述自己的工作“不在营销就在营销的路上”，而忽视、淡化对总部和全局至关重要的研究开发、风险管理、战略规划、管理赋能等职能建设。甚至对于之前分部没有做过或未涵盖的职能，干脆不做或放在一边。这意味着，“屁股”挪位了，“脑袋”却未相应跟着挪位，即便时过境迁，物是人非，仍和过去一样，以同样的方式做不同的事情，产生“在其位，不谋其职”的严重错位。进一步地，这种以局部（如营销）手段的极限推进作为解决全局（经营）问题的做法，不仅无助于解决全局问题，而且使得局部手段作用殆尽，最终也成为其不可承受之重。

二是资源禀赋假设上，未能脱离地域思维，尤其是以发达地区、发展好的分部的资源禀赋假定来谋划制定全局目标，定调全局发展。突出表现在盲目乐观，以为遍地是黄金，容易提一些过高的不切实际的发展目标。初看自信满满，振奋人心，实则对困难估计严重不足。直到后来被现实“打脸”，又重走回头路，贻误了企业宝贵的发展时间。

三是时间计划维度上，过于侧重短期考虑，对长远性规划、长期性目标谋划不足。分部的目标视野以1〜3年居多，很重要的一个原因是分部的职责侧重于贯彻落实，对远期目标没有太多主动权，即便有所涉及，也因考虑深度和实施配套不足而形同虚设。

在这方面，当前有一种趋势要引起注意，即由于对“大”的崇拜心理，一些中小型机构热衷于引进大型机构分部负责人来担任高级管理者，以为“大”所以“能”，认为大机构的人能力都很强，都能胜任。其实这是一种“仰视有余”而平视不足所导致的误解。一方面，鉴于组织共性的缘故，中小机构存在的问题，大型机构照样存在，不因机构大小而有根本不同。另一方面，大机构管理更加规范，还可能因分工过细、层级过多而导致各级领导力不足等问题，使得引进的高管人员难以迅速适应，与引进预期差异较大。因此，要谨防“大分部出负责人”的简单化思路，大分部往往占据天时地利，拥有好平台，不出好成绩都难，正所谓“处在风口上，猪都会飞起来”。诚如华为创始人任正非指出的，不能按管辖面来评价人才，而是要通过贡献和责任结果来评价和选拔人才。

二、条线思维替代全局思维

从条线部门（中后台职能部门及前台业务部门）擢升至组织高层管理者（分管条线），或者从条线分管领导擢升至组织高管团队的最高管理者，容易错位的思维是以条线管理的思维来管理全局。

一是以局部眼光代替整体视野。擢升后的管理者习惯用原来管理条线、部门的思路、方法管理其他条线或全局。之前履历是前台业务部门主管的，升任后容易产生的思维问题是以个别业务来抓全局、带全局，导致“抓一域略其余”“抓一域代全局”，而非举一反三，一通百通。之前履历是中后台部门主管的，升任后容易错位的思维是仍然侧重组织内部，造成“内部管理有余，而外部经营不足”的情况，脱离客户、脱离市场，导致“效率高，而效益不佳”，甚至形成自娱自乐的局面。典型的如财务部门背景提升的高层管理者习惯以成本思维抓管理、抓经营，常见问题是成本似乎（短期）下降了，甚至盈利（短期）也上来了，但（长期）发展机会丢失了⋯⋯走不出局部思维的高管难以担当统筹全局的重任，一旦全面掌权在面临外部重大变化时往往顾此失彼，甚至酿成大错。

值得警醒的是，在特定时期，部分条线思维明显的管理者（如财务）可能由于局部思维带来的鲜明特点（如财务背景的稳健）而备受重视，赢得更多升职机会。阿里近年来的发展波动及其背后的人事更替生动地说明了这个问题。在创始人马云卸任阿里董事局主席后，继任者因拥有长期财务管理经历被普遍认为“逻辑严密，算度精准，不知疲倦，很少犯错”。遗憾的是，一度“拿着望远镜都找不到对手”的阿里，后来却危机四伏。2024年4月阿里联合创始人、新任董事局主席蔡崇信反思，认为阿里“忘记了真正的客户是谁”“没有真正关注给用户创造价值”，并特别指出新CEO“非常以用户为中心，专注于产品、界面和用户体验”。蔡崇信的表态某种程度上反映出阿里原负责人在经营管理上存在思路偏差，即过于关注财务指标而忽视客户体验和价值，缺乏对公司整体发展的全面把控。阿里后续大刀阔斧的整改思路也验证了上述情况，如去除曾大力倡导的GMV（商品交易总额）等侧重财务数据的指标，转而回归电商、回归客户，尤其是规模更小的中小商户等。

二是不重视局部之间的互动、联动。部分高管的到任仅是有了更高的岗位、平台而已，而其想的、做的仍局限于原有领域。高管胜任所要求的相互联动、整合、赋能的意识不足，措施不力。一方面，随着分管职能增多，所分管职能之间没有形成有效联动。另一方面，忘记了自己是整个组织的高管，要站在全局思考问题，不能局限于条线甚至为了某个条线而牺牲其他条线乃至全局的利益。为处理好这类问题，任正非要求高管“屁股砍掉，不能坐在局部利益上”，而对于轮值CEO要求更高，要求“手脚都要砍掉，只剩脑袋”。

总之，身处更高岗位，却仍然固守条线思维，不合时宜地坚守和维护局部利益，这样的高管虽然职位高但却未能相应承担更大的责任，企业整体利益和发展难以通过有效协同得以保证，由此给企业整体带来的风险不容忽视。

三、执行思维代替战略思维

中层管理者更侧重执行，习惯于请示汇报，并根据执行情况得到相应的认可、肯定和奖赏。中层管理者被擢升，骤然发现没人可请示或更多是自己拿主意、担风险，此时既不习惯，更不适应。相对而言，组织的高层管理者要更加注重决策，提供方向指引，为局部、为基层提供有力支撑、支持。从组织中层擢升至高层管理者岗位容易出现的错位思维在于，之前的工作职责定位以执行为主，缺乏战略职能，而到高管岗位后，仍然停留在“术”的层面，而不是“道”的层面，缺少战略思考。

一是凡事仍亲力亲为，而非调动广大员工积极性。高层管理者事事亲力亲为，不仅时间精力上不允许，而且具体能力上也并非最优，还可能鸠占鹊巢、向下兼容，以至荒废了中层主管本应锻炼培养的能力。

二是对基层赋能不足，提供支撑不力。有些擢升后的高管对于请示事项“要么简单可以，要么简单否决”；对于后续方案两眼一抹黑，“你不懂的，我也不懂”。高层管理者应该明白，被擢升后就成为了中层的请示对象，要为他们拿主意，为他们提供支撑，如对否决后的方案要提供相关优化建议与思路。

三是方向恐慌，无法发挥引领作用。过去是躺在别人创造的良好环境下发展，现在需要为他人创造发展环境。被擢升后，高层管理者发现在决策和方向确定上，组织里不仅没有可依靠的人，而且自己要成为别人的坚强依靠；对往哪里走、为什么这样走，心里没有底，甚至压根儿都没有想过。

四是独立思考不足，缺乏必要的原则性。部分中层在长期工作中还可能形成一个不健康的思维，即“好好先生与墙头草思维”。不得罪人，“决策推给上级，问题和事情推给下级”“啥都可以，其实啥都不可以”，虽然表面一团和气，态度很好，但不仅不解决问题，还在八面玲珑“你好，我好，大家好”的氛围中模糊了原则，扭曲了是非。

总体而言，升任高管尤其是组织主要负责人后，要超越之前简单的执行思维惯性，避免陷入独立思考不足、战略决策不力的窘境。倘若沉迷具体事务，缺乏战略思考，不抓或不会抓战略，组织终归要回到没有发展或是不进则退的基本面。高管缺乏战略思考，组织必将缺乏战略方向，危险程度犹如车辆正在崎岖山路上行驶，却把方向盘交给了不会把握方向的司机。值得警醒的是，在特定情况下，那些擅长执行的中层可能更容易获得认可和擢升，尤其是在稳定的内外部环境下，对于大型组织尤甚。如果内外部环境发生较大变化，此类高管常常手足无措、犹豫不决、当断不断，给组织事业造成重大损失。

四、个人思维替代组织思维

企业是一个有生命力的组织，有自己的发展规律。进一步，企业组织还是一个社会平台，要从“社会公器”的视角进行高管的履职定位。被提拔为组织高管尤其是高管团队主要管理者后，容易错位的一个思维是把组织当成“个人私物”“个人私器”，轻则不顾企业实际和需要，过度沾染个人的痕迹；重则为所欲为，导致个人与企业“两张皮”，个人所想与企业需求不一致，个人做的与企业发展不相关，甚至负相关。

一是不顾实际，以个人偏好再塑企业战略。一方面体现为高管否定组织既有战略的随意性。自己上任后对组织既有战略不提及、冷处理，随后有意无意否定，不论之前战略是否有效，是否适合企业，是否有可以继承的内容或思路。另一方面体现为高管制定新战略的随意性。不经前期必要的论证和思考，在考虑尚不成熟时即提出相关个人论述，并作为企业战略正式或非正式实施。由于对战略系统性及其本质缺乏必要理解，虽然名义上提出了战略，事实上却无法成为战略，无法发挥指引组织前进的作用。

二是私欲作祟，以个人私心摆布企业发展。一方面，不顾企业需要和发展规律，随意干预企业发展。升任高管后权力大了，胆子也变大了；以前不敢做的，现在敢做了；以前不能做的，现在变着法子做；忘记自己是谁（能力）、是来做什么的（职责），认为自己什么都懂，什么都行，什么都对。另一方面，利用组织平台干自己的事，甚至是干“吃饭砸锅”之事，随心所欲式布置工作，视工作如儿戏。

三是一手遮天，将个人能力凌驾于组织平台之上。能担任高管尤其是主要负责人，大多在某一方面存在较为突出的能力。本来这是好事，但处理不当，会造成因自己能力较强而忽视组织力量，导致“成也萧何，败也萧何”。这种情况尤其在中小组织中容易出现。

以个人思维替代组织思维造成“只见个人，不见组织”“强调自己胜于强调组织”等怪象，轻则导致组织发展烙上过多个人痕迹，重则导致组织变成特定管理者的私人所有物、附属物，实质是个人野心膨胀，未能正确认识和处理好至关重要的个人与组织关系，以致忘乎所以，为所欲为。

五、休养思维替代进取思维

一些管理者擢升至高层后，有了“船到码头车到站”的欣喜感，认为可以“歇歇脚，喘喘气”了，奋斗多年有条件放松了，甚至该享受了。

一是不愿学习，以权压人。学习是要挤时间的，到高管岗位后的学习时间更难保证，但是此时的学习更加必要，如果放任不学，就容易倚老卖老，遇有不同意见时以权压人，堵塞建言通路。

二是注重享受，自我隔离。一旦注重享受，无形中就建立了一堵围墙，隔离了与其他层面员工的交流，隔离了与业务实践、发展问题的联系。平时习惯于在舒适的“小圈子”交流，听不到基层声音，听不到问题建议，形同两个世界。

三是不愿承担，懈怠职责。高管本应表现出“勇挑重担、舍我其谁”的担当，展现“我若贪生怕死，何来你们英勇奋斗”的领导气魄，然而有些高管懈怠职守，想方设法让他人承担责任，反正自己就是不承担责任。

岗位是一种责任，岗位越高，责任越大，尤其是主要负责人，担负着最终的管理责任，而不是最高的享受。如果把岗位当作享受，那么岗位越高，则错位越严重，对组织的伤害越大。成功企业家都重视积极主动性，如任正非在谈到中高级干部修养时，明确指出，“要有强烈的进取精神和敬业精神，没有干劲的人不能进入高层”。

六、校正错位的高层管理者思维

产生错位思维的原因复杂，包括对既往成长路径过度依赖，对新岗位角色认识不到位，以及个体能力水平和结构差异等。鉴于高管在组织中的关键作用，错位的高层管理思维对组织经营管理影响重大，组织务必高度重视，重树相关意识，采取有效方法从源头予以校正。 

一是树立“（领导）干部是打出来的，不是温室里培养出来的”意识，打破原有不合理的高管培养思路。高管错位思维的产生虽然情形复杂，但在干部成长过程中过于强调人为“培养干部”则会加剧上述问题，破坏、扭曲干部成长环境，产生更多“温室”干部，使得错位意识愈发严重。且出于“培养”是组织安排的缘故，使得干部调整也愈发困难。校正错位的高层管理者思维，要尊重、遵循管理者自身成长规律，多营造战场，多组织战斗，做厚有利管理者成长的沃土环境，从有过打恶战、突围战和胜战经历的管理者中选任高层，确保选任之人能征善战，本领过硬。 

二是树立“选人是一种权力，更是一种责任”意识，严格规范高管选任流程，严肃用人管理。选人的前提是识人，而识人是一件高度复杂的事情，并非什么人都可以胜任，所谓“千里马常有，而伯乐不常有”。但仅把选人当作权力，则选人就演变成一件容易之事甚至是有利可图之事，出现“所选非人、所任非需”的情况。要把选任的权力与责任结合起来，尤其是高管的选任，握有最终决定权的那个人必须是对选人成功与否承担相应后果的人。承担后果不是简单地事后问责，更多指相关决定人能切实对用人失误或失败有切肤之痛，反之亦然。这样才能杜绝选人不认真、撂担子、视同儿戏甚至借机腐败等行为，避免所选之人难负重托。 

三是树立“用人不当成本是最大的成本”意识，对于错位思维明显的高管要及时出手、果断调整。所谓“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，高管思维错位导致的不适任，履职不正、不实，其影响是系统性、全局性的，导致的后果甚至是灾难性的，包括丧失机会、流失能人、带坏风气，导致组织懈怠，战时无力等经营困境。